Mapa ryzyka umożliwia dokonanie analizy różnych rodzajów ryzyka i graficzne ich zobrazowanie w układzie współrzędnych - podobnie jak na mapie geograficznej.
Mapowanie ryzyka jest stosowane zarówno do analizy ryzyka w poszczególnych grupach (np. ryzyko operacyjne , finansowe etc.) jak i dokonania syntezy różnych rodzajów ryzyka. Dzięki temu można otrzymać obraz ryzyka całego projektu,procesu bądź organizacji.
Wyniki analizy ryzyka są prezentowane na mapie ryzyka w dwóch podstawowych wymiarach:
- prawdopodobieństwie wystąpienia ryzyka określonego rodzaju,
- skutków jego oddziaływania (pozytywnych bądź negatywnych).
Prosta Mapa ryzyka, może więc wyglądać tak:
Na rysunku pokazano przykład mapy ryzyka z 5 – stopniową gradacją prawdopodobieństwa wystąpienia oraz skutków oddziaływania ryzyka. Zwykle sporządza się właśnie Mapy 3-5stopniowe.
Jedną z istotnych zalet mapy ryzyka jest całościowa, stosunkowo łatwa do interpretacji graficzna prezentacja różnych rodzajów ryzyka. Użycie kolorów dodatkowo ułatwia identyfikacja obszarów ryzyka o różnym znaczeniu dla organizacji.
Obszary Mapy ryzyka określone przez duże prawdopodobieństwo wystąpienia i duże skutki oddziaływania pokazują największe ryzyko. Ryzyko to, powinno być szczególnie dokładnie analizowane ponieważ stanowi największe zagrożenie. Oczywiście trzeba nim w pierwszej kolejności zarządzać. Obszary Mapy o niskim prawdopodobieństwie i małych skutkach wskazują odpowiednio na ryzyko o mniejszym znaczeniu dla organizacji. Pomiędzy nimi znajdują się obszary o pośredniej wielkości ryzyka. Stąd na przykład ryzyko „A” można łatwo zinterpretować jako małe ryzyko, ryzyko „B” jako średnie a „C” jako duże.
Jeżeli chodzi natomiast o „wyskalowanie” Mapy to można to uczynić na rożne sposoby. Skutek oddziaływania ryzyka stosunkowo łatwo można „wycenić” w jednostkach pieniężnych. Wówczas Mapa ryzyka może wyglądać tak:
Trzeba podkreślić, że wagi przypisywane prawdopodobieństwu, jak i skutkom oddziaływania ryzyka (jeżeli nie dają się one sensownie wycenić) są również odzwierciedleniem subiektywnych ocen obserwatora ryzyka dokonującego analizy. Istotne znaczenie ma tu kwestia postawy oceniającego wobec ryzyka.
Największe problemy przy określaniu wymiarów poszczególnych rodzajów ryzyka stwarza zwykle określenie prawdopodobieństwa jego wystąpienia. Są oczywiście sytuacje gdzie takie prawdopodobieństwo można wyliczyć na podstawie danych historycznych. Dotyczy to może ryzyka występowania ryzyka „typowych” awarii technicznych (np. w naszej fabryce, na sto obrabiarek średnio 2 nie pracują. Mamy wówczas w uproszczeniu prawdopodobieństwo awarii równe 2/100).
Gorzej,a tak często bywa, gdy danych historycznych nie posiadamy. Dodatkowo jeszcze, ryzyko ma wówczas bardziej złożony charakter np. wpływ na jego wystąpienie ma czynnik ludzki. Tu określanie prawdopodobieństwa może się wydawać bardzo trudne albo wręcz niemożliwe. Choć kwestia określania Prawdopodobieństwa to temat na oddzielny artykuł, podpowiem tylko, że opór menadżerów indagowanych bez skutku („no bo to nie ma sensu”) o określanie prawdopodobieństwa różnego ryzyka można rozbroić wprowadzając pojęcia zamienne, a wprost odnoszące się do konkretnej sytuacji. Doświadczenie uczy na przykład, że różni kierownicy lepiej radzą sobie z odpowiedzią na pytanie „Określ Podatność twojej firmy na ryzyko A ”niż „Określ Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka A”.
Oczywiście Mapa ryzyka jest stosowana do analizy zarówno ryzyka negatywnego, jak i pozytywnego (gdzie największe ryzyko to największa szansa). Takie zestawienie Map tworzy charakterystyczną odwróconą „piramidkę”:
Mapa ryzyka ułatwia również określenie obszarów ryzyka, które są akceptowane i nieakceptowane dla organizacji. Używa się tu pojęcia „apetytu na ryzyko” (risk appetite).
Ale o tym już Drogi Czytelniku - i o niezmiernie interesującej koncepcji ALARP - już w kolejnych artykułach…
© Jerzy Podlewski
Przyjęta przez Pana skala prawdopodobieństwa wydaje się dośc zaskakująca. Prawdopodobieństwo wynoszące 30-50% jest na poziomie średnim czyli odnosząc się do przytoczonego przez Pana przykładu 30-50 na 100 obrabiarek uległo awarii. W skrajnym przypadku połowa z maszyn nie działa ale jest o dopiero poziom średni. Dla większości z firm byłaby to katastrofa.
OdpowiedzUsuńOczywiście, opisana skala prawdopodobieństwa to jedynie przykład.
OdpowiedzUsuń"Wyskalowanie" musi być dokonywane dla każdego przypadku oddzielnie.
Np. dla dentysty prawdopodobieństwo, że 1/100 pacjent umrze na jego fotelu będzie zdecydowanie zbyt katastrofalne i nie do przyjęcia.
Zresztą, prawdopodobieństo "standardowych" awarii technicznych jest stosunko łatwe do określenia.
Większym wyzwaniem jest określenie skali prawdopodobieństwa zdarzenia typu "szalony operator wytoczy na obrabiarce miecz samurajski i dokona zemsty na kieroniku hali za brak podwyżki" :-)
pozdrawiam serdecznie
Jerzy Podlewski
Oczywiście, że tutaj jest podany przykład, a faktyczna skala musi być oparta o wcześniej przyjęte kryteria. Inne kryteria przyjmiemy dla fabryki posiadającej obrabiarki, a inne dla banku.Zawsze trzeba jednak prawdopodobieństwo odnieść do skutku, bo tak naprawdę dopiero jeden parametr łącznie z drugim daje wynik akceptowany, tolerowany czy krytyczny.I uwaga opiera sie to jeszcze o kryteria przyjęte do oceny ryzyka.W przypadku obrabiarek zgadzam się, że jeśli prawdopodobieństwo zepsucia się jest 50%, to grozi kryzysem firmy, ale dla takiej firmy trzeba "rozszerzyć" pole czerwone, czyli krytyczne. Jeżeli zepsuje się 50 %, to skutek będzie na pewno w wartości maksymalnej i załapiemy się na sytuację kryzysową.Ale jak zepsuje się 50 na 100 to na pewno lepiej niż jak zepsuje się 90 na 100, więc trzeba to jakoś wartościować na średnie i wyższe.A poza tym paramert prawdopodobieństwa to nie jest statystyczna średnia uszkodzeń. Autor wyraźnie napisał "w uproszczeniu", bo na prawdopodobieństwo składa się wiele czynników, a nie tylko dane historyczne...
OdpowiedzUsuńPozdrawiam Kolegów
Anna Słodczyk