Uncategorized

Home Uncategorized

EGAP wciąż w EURO 2012

0


Kilka dni temu przeczytałem artykuł pt. „Rębiechowo niepokoi UEFA”
Z tekstu wynika, że wg. oceny UEFA istnieje bardzo wysokie ryzyko niedotrzymania terminu rozbudowy lotniska, które ma obsłużyć znaczną cześć kibiców przybywających do Gdańska na mecze w 2012 roku.
Dalej następuję wyjaśnienie, że UEFA stosuje czterostopniowy ranking oceny zagrożeń a poszczególne stopnie zagrożenia oznacza kolorami.
Ranking zagrożeń UEFA wygląda więc mniej więcej tak:


Jednym słowem wariacja na temat Mapy ryzyka (o Mapowaniu ryzyka, w artykule wkrótce)
Jak donoszą Źródła, odnośne Władze „zachowują spokój” argumentując, że podobnie przed rozpoczęciem prac na budowie stadionu w Gdańsku, UEFA również szacowała na „czerwono” zagrożenia dla terminu realizacji.Wszystko się zmieniło, gdy koparki wyjechały na plac budowy.
Hmmm…
Już na początku historii Euro 2012 próbowałem znaleźć w oficjalnych dokumentach ślady zarządzania ryzykiem, tego niewątpliwie ryzykownego przedsięwzięcia.
Może robią to podobnie jak Brytyjczycy przy realizacji Olimpiady Londyn 2012?

Przeglądam „Ocena ryzyka i zarządzanie ryzykiem. Olimpiada Londyn 2012″ Ciekawe opracowanie z Wielkiej Brytanii, nietajne, bite 50 stron. I to na sam początek, wydane w 2007 roku.
Szukam dalej na narodowych stronach Euro2012. Tu, niestety nic znaleźć nie mogę…Galerie… Doświadczony–Zespół–co–Wspiął–się–Po-Szczeblach–Kariery…Pozazdroscic… Obrazki…. Może tutaj ???? O, zakładka pt. “Master plan”. Trójkąciki i kwadraciki, wykres Gantta, wygląda fajnie, są nawet zaznaczone krytyczne opóźnienia w wykonaniu (to są jakies ???). Ale o zarządzaniu ryzykiem ani widu – ani słychu.
Pewnie sprawa tajna… Albo,jak mówią eksperci Banku Światowego zakłada się, że będzie EGAP ( Everything Goes According to Plan ). Co prawda BŚ przestrzega przed EGAP, ale najwyraźniej tu mamy EGAP pozytywny.
Wiedziony dziwnym przeczuciem zaczynam widzieć oczami wyobraźni taki oto risk matrix “naszego” Euro.


Ps.
FIFA pisze na swoich stronach, że w wdrożyła zarządzanie ryzykiem oparte na COSO II. Jest nawet klasyczna „kostka” COSO zarządzania ryzykiem i diagram procesu ERM.
PostPs.
PZPN o zarządzaniu ryzykiem nic nie pisze, jak się można domyslić.

Na tropie Yeti : zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym

0

Czy wiesz Drogi Czytelniku, że w naszym sektorze publicznym (administracji, samorządach, policji, wojsku, szkolach, uczelniach, szpitalach a nawet w teatrach) zarządza się ryzykiem ?!
Tak, tak istnienie Zarządzania ryzykiem potwierdza sama Ustawa o finansach publicznych i stosowne do niej rozporządzenia i komunikaty!
Występowanie zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym dowodzi również istnienie znakomitego skądinąd podręcznika zarządzania ryzykiem przetłumaczonego z angielskiego przez Ministerstwo Finansów. Znakomitego, bo wiernie przenoszącego sprawdzone rozwiązania w zakresie zarządzania ryzykiem rządu Jej Królewskiej Mości. (tu dygresja: spotkałem się z opinią, że podręcznik ten nie pasuje do naszych „uwarunkowań”. Mam wrażenie jednak, że nasze „uwarunkowania” w zakresie metodycznego zarządzania czymkolwiek zostały już dość dawno trafnie z-pointowane przez narodowego Wieszcza: patrz motto bloga)
Idea zarządzania ryzykiem w polskim sektorze publicznym została oparta na „Strukturze ramowej zarządzania ryzykiem” COSO II. (COSO to renomowana amerykańska organizacja non-profit, która od lat 90-tych określa standardy w zakresie kontroli wewnętrznej, a obecnie również całościowego zarządzania ryzykiem Enterprise Risk Management).
Skoro już istnienie stosownych Ustaw upewnia nas, że w sektorze publicznym JEST zarządzanie ryzykiem, kontynuując nasze poszukiwania można postawić kolejne pytanie:
Kto ryzykiem w polskim sektorze publicznym zarządza?
Analizując istniejąc regulacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sektorze publicznym można zauważyć, że zarządzanie ryzykiem zostało silnie „przypisane” do znanego i w miarę zrozumiałego dla jednostek sektora publicznego obszaru audytu wewnętrznego. Widać to również wyraźnie w publikowanych na stronach WWW różnych jednostek dokumentach, gdzie o ryzyku mówi się najczęściej właśnie w kontekście audytu. Co więcej, z dostępnej na stronach internetowych dokumentacji można wywnioskować, że chociażby podstawowy dla zarządzania ryzykiem etap identyfikacji i oceny ryzyka jest inicjowany dopiero na potrzeby audytu wewnętrznego. Trudno natomiast znaleźć informację o samym procesie zarządzania ryzykiem, które temu audytowi powinien podlegać.
Można również zauważyć, że nawet funkcjonujące w ramach funkcji audytowych elementy procesu zarządzania ryzykiem mają specyficzny wymiar. Na przykład porównanie ocen typowych obszarów ryzyka dokonywanych na potrzeby audytu w przypadkowo wybranych jednostkach samorządu, ujawnia wiele mówiące podobieństwa tych ocen i jednoczenie zbieżność z przykładami zawartymi w podręczniku audytu wewnętrznego administracji publicznej.Nie trzeba chyba dodawać, że każda organizacja ma swoją specyfikę i działa w różnym otoczeniu, co zwykle powoduje, że oddziałuje na nie zróżnicowane ryzyko. W tym przypadku sugestie zawarte w podręczniku są chyba traktowane przy ocenie ryzyka zbyt dosłownie.
Nie można oczywiście nie wspomnieć, że elementy procesu zarządzaniu ryzykiem lub jemu pokrewne obszary można spotkać w rozproszeniu w innych „miejscach” struktury organizacyjnej jednostek sektora publicznego. Wystarczy tu chociażby wspomnieć o zarządzaniu kryzysowym, zarządzaniu informacją niejawną czy przeciwdziałaniu korupcji.
Z powyższych rozważań wynikałoby więc, że w praktyce funkcjonowania jednostek sektora publicznego to audytorzy stają się odpowiedzialni za proces zarządzania ryzykiem. Oczywiście udział audytorów jest niezmiernie istotny. Trzeba natomiast zauważyć, że jego „właścicielem” powinno być kierownictwo organizacji. Można by więc przypuszczać, że ryzykiem w w naszym sektorze publicznym zarządza się jednak w sposób przystosowany do naszych „uwarunkowań” ( patrz motto bloga), co po raz kolejny świadczyłoby o profetycznej przenikliwości Poety również na gruncie nauk o zarządzaniu.
Kto ma apetyt na ryzyko ???
Jednym z fundamentów procesu zarządzania ryzykiem w każdej organizacji jest określenie tak zwanego „apetytu” na ryzyko.
Z apetytem na ryzyko jest jak z apetytem na słodycze: chodzi o to, żeby podejmować ryzyko, ale tylko tyle, aby osiągać wyznaczone cele. Definiowanie apetytu na ryzyko staje się obecnie jednym z podstawowych elementów definiowania strategii działania każdej organizacji i jest zarezerwowane do decyzji jej najwyższego kierownictwa. W trakcie szkolenia każdego audytora podkreśla się wręcz, że określanie apetytu na ryzyko nie jest funkcją audytu.
Zdefiniowanie apetytu na ryzyko ma również o tyle kluczowe znacznie, że stanowi punkt odniesienia do oszacowania jak istotne jest określone ryzyko dla organizacji . To z kolei umożliwia wybór odpowiedniej opcji reagowanie na ryzyko.
Można się więc zastanowić: jeżeli to nie audytorzy definiują apetyt na ryzyko w jednostkach sektora publicznego, to kto?
Jeśli przyjąć, że apetyt na ryzyko nie jest w nich formalnie określany, to również jedna z najistotniejszych funkcji audytu wewnętrznego, a więc kontrola efektywności procesu zarządzania ryzykiem nie może spełniać właściwie swojej roli.

Hmmm… Jako mi się dziwnie to zarządanie ryzykiem w sektorze
publicznym kojarzy… A przecież i jedno i drugie na pewno
gdzies jest “lecz nie wiadomo gdzie”

gdzie…

6KPVBQTXVVFB

6 uwag o zarządzaniu kryzysem (świńskim)

0

„Skąd się to cholerstwo wzięło ??? Słyszał Pan o kolejnych ciężko chorych Panie Janku ? Co będzie dalej ??? ……”Tej treści rozmowy można coraz częściej usłyszeć w środkach komunikacji, w firmach, przy rodzinnych stołach. O mediach nie wspominając. Świńska grypa staje się jednym z najaktualniejszych tematów naszego życia prywatnego i służbowego. Jedni mówią: to afera „kręcona” przez koncerny farmaceutyczne, drudzy mówią: to histeria mediów, trzeci: wirus jest groźny…
Nie mam najmniejszego zamiaru opowiadać się po którejś ze stron bo na epidemiologii się nie znam, pozwolę sobie jednak skomentować problem grypy jako kryzys w organizacji.
Po pierwsze
Obecna sytuacja ma bez wątpienia cechy typowego kryzysu (crisis), choć jeszcze niedawno być może była jedynie problemem (issue). Główni aktorzy kryzysu bezwiednie powtarzają schematy zachowań, które różne organizacje „przećwiczyły” – z opłakanym zresztą skutkiem już wiele razy w przyszłości. Dość wymienić prawie 10 letnia nieskuteczną i nieefektywną walkę brytyjskiego rządu z tzw. chorobą szalonych krów czy przegraną walka o drogę przez Rospudę.
Po drugie
Decydenci nie zdają sobie najwyraźniej wciąż sprawy z podstawowego faktu,że dla wagi kryzysu nie jest tak naprawdę istotne czy jego przyczyna (w tym przypadku „świński wirus”) jest rzeczywisty i stanowi zagrożenie. Takie “mechanistyczne” pojmowanie kryzysu (realna przyczyna – realny skutek)jest już PRZESTARZAŁE i nie sprawdza się w
demokracji medialnego spektaklu. Istotne jest to że, ludzie WIERZĄ, iż wirus jest groźny.
Po trzecie
Równie daremna jest wiara decydentów, że społeczeństwo można przekonać,
że “rząd panuje nad sytuacją ponieważ nad nią panuje” – a resztą niech pozostanie tajna „dla dobra sprawy”.
Pustka informacyjna w kryzysie jest zawsze wypełniana przez spekulacje mediów.
Po czwarte
Metoda odwoływania się do opinii autorytetów kojarzonych w ten czy inny sposób,
chociażby z racji pełnionych funkcji, z rządem jest mało efektywna.
Doświadczenia wielu kryzysów firmowych i rządowych pokazują że, opinia publiczna w bardzo ograniczonym stopniu wierzy komunikatom wygłaszanym z szklanego okienka przez urzędników i wspierające ich gadające glowy. Wiara w autorytety spada sukcesywnie wraz z rozwijaniem się kryzysu.
Źródła z zakresu crisis management przytaczają np. takie warte przemyslenia wyniki badań:

Oczywiście, może ktoś powiedzieć że, ludzie nie wierzą również firmom farmaceutycznym … Ale czy one kiedykolwiek kogokolwiek wprost przekonywały o konieczności zakupu swoich szczepionek ?
Po piąte
Gdy 1994 roku Intel zaproponował klientom wymianę wadliwie działających chipów tylko 1-3 % skorzystało z tej możliwości.
Ludzie niekoniecznie chcą się zaszczepić, ale CHCĄ mieć pewność, że taka możliwość będzie istniała, jeżeli tego zechcą lub sytuacja to wymusi.
Po szóste
Wiele wskazuje na to że przebieg wielu kryzysów ma istotne cechy wspólne i obrazuje to taki oto rysunek:

Myślę, że z kalendarzem w ręku można by spróbować zaznaczyć gdzie na wykresie nasi decydenci znajdowali się jeszcze tydzień temu, a gdzie znajdują się dzisiaj. Brak znamion zorganizowanego i planowanego zarządzania obecną sytuacją kryzysową wskazuje,że problem jest pod iluzoryczną kontrolą decydentów i może łatwo się spod niej „wyrwać”. Miejmy na nadzieję, że do tego nie dojdzie, choć życzyłbym sobie aby tajne rządowe komitety kryzysowe, o ile takie w sekretnych podziemiach mrówczo dzialają pochyliły się nad tą krzywą i uważnie ją przestudiowały….

Omikron czyli ryzyko operacyjne ujawnione

0

Zupełnie niedawno miałem okazję obserwować dyskusję: o tym czym jest, a czym nie jest ryzyko operacyjne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwia nie-finansowego. Z wyjasnieniami niezwłocznie pośpieszyli specjaliści od ryzyka operacyjnego w bankach, dla których tzw. Komitet Bazylejski określił że jest to „Ryzyko strat wynikające z nieodpowiednich lub zawodnych procesów wewnętrznych, ludzi i systemów lub ze zdarzeń zewnętrznych.
Definicja zgrabna i odpowiednio w załącznikach Basle II uszczegółowiona jednak w dyskusji nie znikła wątpliwość dyskutantów czy „bankowa” typologia ryzyka również w fabryce (mówiąc wprost) by się sprawdziła.
O tym myśląc zasiadłem do tego Bloga 🙂
Nie wchodząc na niebezpieczne pole minowej trochę jałowych typologicznych dyskusji, chciałbym pokazać jak sam, jakiś czas temu przeanalizowałem ryzyka operacyjne w pewnym przedsiębiorstwie… nazwijmy je OMIKRON.

OMIKRON CV (wszelkie podobieństwa są przypadkowe)
Podstawową dziedziną działalności przedsiębiorstwa jest produkcja wodomierzy domowych i przemysłowych, części do wodomierzy i gazomierzy. Uboczną działalnością jest produkcja armatury oraz mebli łazienkowych wysokiej jakości. Omikron zatrudnia ok. 130 pracowników. Łączna powierzchnia produkcyjna wynosi 12 tysięcy m2. Od 2006 roku przedsiębiorstwo spełnia wymagania normy ISO 9001: 2000 w zakresie produkcji wodomierzy, ciepłomierzy i armatury sanitarnej. Dzięki bogatemu i uniwersalnemu parkowi maszynowemu przedsiębiorstwo wykonuje we własnym zakresie oprzyrządowanie technologiczne niezbędne w produkcji wodomierzy, łącznie z formami wtryskowymi.
Przedsiębiorstwo posiada punkt legalizacji wodomierzy ze stołami wodomierzowymi pracującymi w trybie automatycznym, które spełniają wymagania Unii Europejskiej. Ponadto specjaliści Omikron zbudowali samodzielnie wysokiej klasy stanowiska do trwałościowych prób eksploatacyjnych wodomierzy i przetworników przepływu. Badania na tych stanowiskach stanowią podstawę do zatwierdzenia do użytku poszczególnych typów produktów w Głównym Urzędzie Miar.
Przedsiębiorstwo posiada również stanowisko własnej konstrukcji wykonane pod nadzorem Głównego Urzędu Miar, przeznaczone do badania obszaru zrywania sprzęgła magnetycznego w wodomierzach suchych i wpływu magnesu zewnętrznego na metrologię wodomierza.

Typologia ryzyka operacyjnego, która została przyjęta w analizie wyróżnia następujące źródła ryzyka:

OMIKRON: Opis ryzyka operacyjnego

Ryzyko pozytywne
Najistotniejsze, duże ryzyko pozytywne jest związane z wysoką jakością produktów przedsiębiorstwa. Znacznie przewyższają one pod względem jakości i parametrów technicznych tańsze produkty z Chin, a ich charakterystyka może być dostosowywana do specyficznych wymagań lokalnych odbiorców (na przykład wodomierze z czujnikiem nielegalnego zakłócania odczytu za pomocą magnesu).
Produkcja najlepszych na rynku wodomierzy jest możliwa dzięki wdrożeniu polityki jakości, której filarami są wymogi zawarte w posiadanych certyfikatach ISO oraz regulacje ustawowe w zakresie urządzeń pomiarowych. Dlatego polityka jakości jest źródłem dużego ryzyka pozytywnego.
Innowacyjność kierownictwa w zakresie organizacji działalności operacyjnej jest oparta na kilkudziesięciu latach doświadczenia w branży, podobnie jak umiejętność planowania i przewidywania. Ryzyko związane z każdym z tych czynników jest określane przez kierownictwo Omikronu jako umiarkowane.
Ryzyko pozytywne związane ze stosowaną technologią produkcji pozostaje również na niewysokim poziomie, ale jest to świadoma decyzja, wynikająca z rachunku ekonomicznego i obserwacji poziomu technologicznego konkurentów.
Przedsiębiorstwo nie buduje własnej sieci handlowej ani nie ma praktycznie żadnych służb marketingowych. Promocja wyrobów jest efektem bezpośrednich kontaktów handlowych właściciela przedsiębiorstwa z potencjalnymi odbiorcami instytucjonalnymi. Ryzyko związane z relacjami utrzymywanymi z odbiorcami, jak również z dostawcami, właściciel Omikronu określa jako średnie.

Ryzyko negatywne
Wysokie parametry techniczne produktów stanowią również niewielkie, ale nie bez znaczenia ryzyko negatywne dla przedsiębiorstwa. Zakup „zbyt dobrych” innowacyjnych wodomierzy jest często nie na rękę decydentom w spółdzielniach mieszkaniowych. Zmusza bowiem do kompleksowych modernizacji i znacznego wysiłku organizacyjnego.
Choć przedsiębiorstwo ma wysoce innowacyjny charakter, obecnie co najmniej średnie ryzyko jest efektem całkowitej koncentracji najważniejszych funkcji zarządczych w rękach właściciela (tak zwane „przedstawienie jednego aktora”). Dodatkowo, w późniejszym okresie może się pojawić duże ryzyko sukcesji, wynikające z braku odpowiednich osób do kierowania Omikronem w przypadku wycofania się z życia zawodowego obecnego właściciela i zarazem menedżera.

Mapy Ryzyka
Zidentyfikowane ryzyko operacyjne przedstawiają owale z numeracją źródła ryzyka (O1, O2, O3 etc. patrz: tabela powyżej). Oczywiście, w trakcie badania zidentyfikowno również wiele innych rodzajów ryzyka, które zostały umieszczone na Mapie ryzyka. Ale o tym, może już innym razem….

Mapy Myśli w Zarządzaniu Ryzykiem

0


Być może największe problemy związanych z zarządzaniem ryzykiem sprawia etap identyfikacji ryzyka. Nie – naklejenie etykietki, zaszufladkowanie, ale właśnie dostrzeżenie nowej szansy bądź zagrożenia jest dla menadżera największym wyzwaniem. Znaczną cześć objętości podręczników poruszających temat ryzyka zajmują właśnie różnego rodzaju typologie i taksonomie, poziome, pionowe i ukośne podziały. Jest to oczywiście potrzebne, ponieważ ułatwia i przyśpiesza komunikację. Jednocześnie jednak nie będzie miało istotnego znaczenia jeżeli np. w naszej firmie ryzyko awarii maszyny nazwiemy właśnie „awaria maszyny” a nie ryzykiem „technicznym”. Zresztą, co bardziej zaawansowane organizacje tworzą swoje własne typologie.
Poniżej mały przykład typologii ryzyka używany swojego czasu przy programie promów kosmicznych NASA.
Krytyczność 1(C1) Utrata życia lub/i statku w przypadku awarii komponentu
Krytyczność 2(C2) Fiasko misji w przypadku awarii komponentu
Krytyczność 3(C3) Inne
Krytyczność 1R(C1R) Istnieje komponent zapasowy. Awaria obydwu może spowodować utratę życia lub/i statku
Krytyczność 2 ( CR2) Istnieje komponent zapasowy. Awaria obydwu może doprowadzić do fiaska misji

ps. Prawdę mówiąc obecnie jest bardziej rozbudowany…
No, ale miało być o ryzyku i Mind Mappingu…:-)
Jak wspomnialem, podstawowym wyzwaniem procesu identyfikacji ryzyka jest dostrzeżenie NOWEGO ryzyka. Nowego, a więc takiego, którego nie znamy, ba! nie wiemy, że ono w ogóle istnieje. Albo wiemy – ale go nie doceniamy. Oczywiście, na takie ryzyko organizacja nie jest w ogóle przygotowana i stąd nie ma mowy o jakimkolwiek zarządzaniu ryzykiem – oprócz tzw. „przyjęcia na klatę”…
Dlaczego identyfikacja nowego ryzyka jest taka trudna?
Ponieważ wymaga kreatywności!
Dotyczy to w równym stopniu wyszukiwania szans jak i zagrożeń dla organizacji.
Idąc dalej tropem kreatywnej identyfikacji ryzyka dobrze jest użyć technik, czy metod, które to kreatywne myślenie najlepiej wspomagają. Pierwsze rozwiązanie, przychodzące na myśl to Burza Mózgów. Można też posłużyć się techniką delficką.
Można oczywiście też zamyślić się jak pomysłowy Dobromir i spróbować coś samemu wygłówkować…
Albo można spróbować narysować Mapę Myśli Ryzyka!
Mind Mappig (Mapa Mysli) jest to innowacyjna idea wykorzystania niezwykłych zdolności ludzkiego umysłu ulokowanych w obydwu półkulach mózgowych. Każda półkula jest odpowiedzialna za inne zdolności:lewa jest bardziej „analityczna”, prawa bardziej “kreatywna”. Naukowcy zajmujący się badaniami funkcji ludzkiego mózgu udowodniają,że im częściej obie półkule mózgowe pracują jednocześnie, tym nasze myślenie jest bardziej efektywne.
Idea zobrazowania naszych myśli na określony temat (np. ryzyka) na jednym, wielowymiarowym, wykorzystującym oddziaływanie na różne zmysły rysunku, daje również możliwość dostrzeżenia wielu niewidzialnych wcześniej problemów oraz interakcji miedzy nimi. Jest to doskonałe narzędzie wykorzystywane m.in. w zarządzaniu. Niejednokrotnie przytacza się przykład Boeinga, w którym stworzono kiedyś 8 metrową Mapę Mysli różnych obszarów działalności firmy – co – jak donoszą źródła- pozwoliło zidentyfikować nowe obszary problemowy – a więc nic innego jak ryzyko.

Jak praktycznie podejść do wykorzystania MM do identyfikacji ryzyk?
Przede wszystkim rysowanie Mapy Myśli może być doskonałym narzędziem porządkowania dyskusji zespołu, który zebrał się w celu identyfikacji ryzyka .
Mozę również służyć jako narzędzie zapisujące i porządkujące Burzę Mózgów. Porządkujące, bo w kolejnych odsłonach Mapy możemy dokonywać oceny i eliminacji pomysłów, syntezy idei , dostrzeżemy również z pewnością nowe zależności pomiędzy zrazu niezwiązanymi ze sobą obszarami ryzyka.

Rozważmy następujący,dosyć aktualny problem ryzyka:
ŚWIŃSKA GRYPA – A NASZA FIRMA

Etap I Identyfikacja ryzyka
W trakcie burzy mózgów uczestnicy identyfikują ryzyko:

Etap II Porządkowanie ryzyka, związki

Etap III Synteza,grupowanie ryzyka, związki

Identyfikację ryzyka z wykorzystaniem Mapy Myśli Ryzyka można również zacząć z innej strony. Rysujemy podstawowe obszary organizacyjne /lub procesy w organizacji/ a następnie staramy się zidentyfikować ryzyko z nimi związane. W następnym kroku to zidentyfikowane ryzyko staje się głównym tematem (paradygmatem) nowej Mapy Myśli.

Reasumując, podstawowe zalety wykorzystania MM przy identyfikacji ryzyka to:
• „Uwolnienie” kreatywności w „wymyślaniu” nowego ryzyka
• Nieograniczony zakres identyfikacji ryzyka
• Możliwość dostrzeżenia ukrytych zależności
• Nowe spojrzenie na stare ryzyko (nowy paradygmat)
• Łatwość wykorzystania w pracy zespołowej
• Zwięzłość i przejrzystość

Harvard Case Study ” Jak NIE zarządzać ryzykiem”

0


Jak donoszą różne źródła znana na całym świecie uczelnia Harvard Business School (nomen-omen) jest kolejną ofiarą kryzysu gospodarczego. Ta najbogatsza na świecie szkoła wyższa o przychodach rocznych ponad 9 mld dolarów (porównywalnych chociażby z siecią Starbucks) poniosła olbrzymie straty w wyniku nietrafionych inwestycji finansowych. Mowa jest o stratach rzędu 1,8 miliarda dolarów. Wszystko po tym jak Harvard zaczął wycofywać pieniądze z nisko oprocentowanych ( ale i niskiego ryzyka ) kont bankowych do znacznie własnego znacznie bardziej obiecującego funduszu kapitałowego . Harvard stracił również na transakcjach terminowych ( swapach stopy procentowej) zabezpieczających kredyty zaciągane m.in. na takie inwestycje jak nowe centrum badań medycznych. W efekcie poniesionych strat i podjęcia decyzji wcześniejszego rozliczenia zawartych transakcji terminowych konto Harvardu na koniec czerwca br. zmalało o 3,7 milarda dolarów….
Ps.
Szewc bez butów chodzi…. Oczywiście nie można bezpośrednio powiązać tego co na HBS uczą z tym co robią jego menadżerowie. Ciekawe, że w wywiadach z finansistami szkoły nie wydają się oni czuć specjalnie winni. Nic nowego….Inaczej na forach internetowych jest m.in. mowa ze HBS sam wyprodukował świetnie case study „ Jak nie zarządzać ryzykiem” do omawiania ze studentami. No bo przecież szkoła słynie z tej metody nauczania….
Co z kontrola limitów zaangażowania w transacje? Czy przeprowadzono chociażby najprostszy crash test porfela inwestycyjnego czy transakcji terminowych ? Wydaje się, że kolejny raz, co by nie mówić o błędach w zarządzaniu, zwyciężyła chciwość.
Chciwość na ponadnormatywne zyski, chciwość na bonusy…. Jak donoszą źródła, ucierpią planowane inwestycje i oczywiście pracownicy i studenci, dotknięci zapowiadanymi oszczędnościami. Choć, szczerze mówiąc aż tak bardzo o studentów HBS się nie martwię….

Trochę teorii ryzyka…

0
Więcej na te temat
przeczytasz w „Zombie atakują ! Zarządzanie ryzykiem po prostu” .  Strona bloga  
http://www.ryzykonomia.pl/p/e-booki.html

Ryzyko, którym należy zarządzać.

0

Ryzyko jest zjawiskiem o kluczowym znaczeniu dla powstawania, funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw. Już podjęcie decyzji o samodzielnym prowadzeniu działalności jest zawsze efektem mniej lub bardziej świadomej analizy ryzyka, dokonanej przez przedsiębiorcę.
Podobnie dzieje się w trakcie rozwoju przedsiębiorstwa. Właściciel przedsiębiorstwa lub zatrudniony menedżer każdego dnia staje przed koniecznością podejmowania ważkich decyzji, które mogą przynieść rozkwit lub upadek kierowanej organizacji.
Coraz powszechniej wyrażana jest opinia, że w okresie ostatnich dwóch dekad różne rodzaje ryzyka w niespotykanym dotychczas stopniu zaczęły wpływać na gospodarkę. Jest to przede wszystkim skutkiem coraz bardziej skomplikowanego przebiegu procesów kształtujących globalny ruch okrężny dóbr i pieniędzy.
Przedsiębiorcy stoją obecnie nie tylko wobec znanych im „tradycyjnych” rodzajów ryzyka, jak chociażby związanych z wytrwałą i pomysłową konkurencją, ale również napotykają na zupełnie nowe i zaskakujące.
Takie zjawiska, jak gwałtowny rozwój technologiczny, procesy globalizacyjne, terroryzm, ruchy ekologiczne są źródłem zupełnie nowych rodzajów ryzyka w działalności przedsiębiorstw. Ryzyko tworzy sieć wzajemnych interakcji i wyzwaniem dla analizy ryzyka w przedsiębiorstwie staje się ich identyfikacja oraz oszacowanie wpływu na podmiot gospodarujący.
Należy również podkreślić, że ryzyko, które jest tradycyjnie kojarzone z ponoszeniem straty, we współczesnej gospodarce jest analizowane również z punktu widzenia pozytywnego wpływu na działalność przedsiębiorstwa. Praktycznie każde ryzyko można bowiem analizować zarówno z punktu widzenia negatywnych, jak i pozytywnych skutków jego oddziaływania.
Coraz częściej już nie tylko odebranie części rynku konkurentom, ale nawet zachowanie obecnej pozycji, wymaga odważnego podejmowania ryzyka przez zarządzających małym bądź średnim bądź dużym przedsiębiorstwem.
Ryzyko uzyskuje również zupełnie nowy wymiar w rzeczywistości gospodarki opartej na wiedzy (GOW), gdzie najistotniejsze staje się zdobycie przewagi informacyjnej, która może przesądzić o sukcesie lub porażce w walce z konkurencją.
Duże zainteresowanie ryzykiem, na które napotykają wszystkie współczesne organizacje, nie tylko przedsiębiorstwa, powoduje również gwałtowny rozwój metod analizy ryzyka, a w dalszej perspektywie również kontroli jego skutków. Dzięki temu można analizować coraz to nowe rodzaje ryzyka.
Z drugiej strony, najbardziej niebezpieczne i brzemienne w skutkach bywają te rodzaje ryzyka, które nie zostały lub nie mogły być z różnych przyczyn zidentyfikowane i przeanalizowane.