zarządzanie ryzykiem

Home zarządzanie ryzykiem

Specjalista ds. kultury ryzyka

0
specjalista ds. kultury ryzyka

Monitor Ryzykonomii pozostaje nieustannie zaintrygowany kolejnymi developmentami ryzyka wyśledzonymi w Sieci przez nasz zające gończe. I tym razem wywęszyły one ciekawą Ryzykonomiczną informację a mianowicie: ofertę pracy.
Ciekawą, bo poszukiwany pracownik to:
SPECJALISTA DS. POLITYK I KULTURY RYZYKA dodatkowo Z JĘZYKIEM ANGIELSKIM i „Młodszy”, (więc pewnie jest i „Starszy”), ale sprawa wydaje nam się ciekawa, bo pierwszy raz o takim specjaliście słyszymy.

Analiza i aktualizacja kultury

W opisie czytamy między innymi, że ów młodszy specjalista ds. kutury ryzyka będzie: „aktualizował/a”, „Przygotowywał raporty „ i analizował”, ale też „wspierać będzie działania z zakresu promowania kultury oraz działań szkoleniowych z tematyki związanej z zarządzaniem ryzykiem”.

No ciekawe, dla wyjaśnienia dodamy, że to “pozycja” bankowa, znaczy praca w banku banku, stąd chyba jeszcze intrygujący wymóg: „wymagane kreatywne podejście do sposobu promocji wśród pracowników”. Ale też i godne uwagi dostrzeżenie przez ową instytucję wagi podkreślanej przez nas na Ryzykonomii wielokrotnie KULTURY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM.

Tak sobie coraz częścij, z płynącymi latami myślimy, czytając o coraz to nowych niedoskonałościach wysublimowanych i prze-matematyzowanych systemów zarządzania ryzykiem, że bez owej mitycznej kultury wszystko to na nic.
Problem z kultura wogóle jest zawsze ten sam, że jej trudno ją opisać w podręcznikach, wykuć na blachę, ale za to ją zawsze widać, słychać ci czuć. Dlatego jest niedoceniana bardzo często, ale do czasu, kiedy nie pojawią się jak najbardziej widoczne finansowo efekty jej braku.

Kultura wyspecjalizowana

Z drugiej strony wprowadzani „kultury” wymaga kulturalnego podejścia, wiedzy i doświadczenia, mądrości, rozsądku, skromności, empatii, humanizmu, nieustannego samodoskonalenia. No, więc tych wszystkich umiejętności, które noszą uwłaczającą nazw „miękkich” i które nieudolnie próbuje się wyćwiczyć na różnych korporacyjnych szkoleniach. Choć coraz częściej mamy wrażenie, że wynosi się je po prostu z domu (Dzień matki !) z podstawowej edukacji, kultury rozumianej wszechogarniająco.

Ciekawe podejście oferenta do tematu i problemu. Ważne, że dostrzeganego. Nas jednak zastanawia, czy powoływanie specjalnych funkcji ds. ryzyka będzie/jest rzeczywiście efektywne, raczje stawialibyśmy na prawdziwe zaangażowanie menadżerów liniowych, zarządu, wzystkich pracowników. Wiemy z doświadczenia, że powoływanie oddzielnych funkcji jest często sposobem na łatwe zaadresowanie problemu. No, trudno nam się tu wypowiadać, bo nie mamy danych jak naprawdę taki specjalista ds. kultury ryzyka będzie efektywny…

A swoją drogą ciekawe byłoby zobaczyć opis stanowiska „starszego specjalista ds. kultury ryzyka” ….

A. Link tutaj…

specjalista ds. kultury ryzyka

Brunhilda, Lopez i kelnerzy

2
szpiegostwo przemysłowe

Kiedy Francois Xavier d’Entrecolles, francuski jezuita, wykradał w 1712 roku chińczykom sekrety produkcji porcelany, nikt nie spodziewał się, że kilka wieków później jego działania będą podręcznikowym przykładem szpiegostwa biznesowego, a główni „narodowi” aktorzy tej historii, choć w innych już rolach,  staną się aktywnymi „graczami” w szpiegowskim biznesie. Skądinąd przecież właśnie Kraj Środka jest dzisiaj obwiniany o nadzwyczajną aktywność w dziedzinie zdobywania informacji przemysłowych; a i ojczyzna ojca Francoisa jest dzisiaj, według niektórych źródeł, także w ścisłej czołówce.

Oczywiście innych historycznych przykładów na szpiegostwo przemysłowe nie brakuje. Choćby wykradzenie sekretów maszyny parowej Jamesa Watta przez szpiegów pruskiego Fryderyka. Potem była zimna wojna i pościg Wielkiego Brata za światową technologią – przykładem wieloletnia akcja zmontowana przez NRD-owską Stasi, o swojsko brzmiącym kryptonimie „Brunhilda”.

Bez obrazy: szpiegują dziś wszyscy i wszystkich, bo światem rządzi nie pieniądz, a informacja. Nic więc dziwnego, że wielu pożąda informacji cudzych. Bo dają one przewagę nad konkurencją w świecie polityki, biznesu, wszędzie. Oczywiście, kiedy jeden zyskuje informację drugi przewagę informacyjną traci, stąd choćby amerykańskie źródła szacują, że w pierwszej dekadzie XX wieku globalne straty z tytułu biznesowego szpiegostwa sięgały rocznie 200 miliardów dolarów, obrazowo mówiąc, były równe kapitalizacji Microsoftu z końca 2008 roku.

Sposobów zdobywania cennych informacji jest cały wachlarz: od miękkiego business intelligence,
czyli zbierania i opracowywania powszechnie dostępnych danych, aż po twarde szpiegowanie, nagrywanie i podsłuchiwanie, szantażowanie, przetrząsanie śmietników, włamania do biur i inną aktywność  szczegółowo opisaną w annałach kryminologii.
Korporacyjne szpiegostwo stanowi wielką pokusę nawet dla największych korporacji cywilizowanego świata. Ot, choćby skandal z 1993 roku, kiedy to niejaki Jose Lopez, jeden z managerów Opla (General Motors) zmienił pracę na Volkswagena, wynosząc przy okazji, jak wnosił w sądzie dawny pracodawca, całe teczki jego biznesowych sekretów. Uczciwy Volkswagen odpowiedział pozwem o dyfamację, sprawa po kilkuletniej batalii sądowej zakończyła się ugodą i wypłata na rzecz Opla 100 milionów dolarów. Koncern z Wolfsburga nigdy nie przyznał się do winy.

szpiegostwo przemysłowe
KLIKNIJ……..

Technicznych możliwości nielegalnego zdobywania informacji o konkurencji jest wiele, ale oczywiście najwspanialszą możliwość dały szpiegom wszelkiej maści i narodowości wynalazki komputera i Internetu, bo tam przecież cała informacja jest ukryta. I znowu dostęp do twardych dysków można uzyskiwać na tysiąc mniej lub bardziej wyszukanych sposobów, choćby przez zwykłą kradzież laptopów, które są skądinąd jednym z najbardziej pożądanych szpiegowskich łupów. Pilnujcie ich więc dobrze w pracy, w domu, na wycieczce i na lotnisku, a nawet w pokoju hotelowym. Jeżeli więc macie na swoim kompie szczególnie poufne i cenne informacje, nie zdziwcie się, że jak donoszą źródła, i tam podstępny wysłannik waszego wroga lub konkurenta może w trakcie waszej nieobecności zawitać.

Skoro jest tak niedobrze i nieuczciwie, skoro industrial espionage to tak duże ryzyko, wielką naiwnością jest takim ryzykiem nie zarządzać.

Przede wszystkim potrzebna jest świadomość istnienia ryzyka (dla wciąż nieuświadomionych), no i
oczywiście Procedury. Szczególnie u nas słowo „procedury” brzmi w wielu uszach tak samo jak „biurokracja”, ale bez procedur nie ma dziś nowoczesnej organizacji, a na pewno nie ma systematycznego zarządzania ryzykiem, choćby ryzykiem szpiegowskim. Oczywiście procedury są „papierową” emanację kultury zarządzania ryzykiem, czy jak kto woli w tym wypadku „kultury bezpieczeństwa”, i tu ton płynie z samej góry, chyba dramatyczny komentarz nie jest dzisiaj potrzebny.
Ryzykonomiczne procedury zawierają oczywiście element analizy wszelkich ryzyk z tym, że „klasyczna” analiza prawdopodobieństwa tego rodzaju zdarzeń mało się tu sprawdzi, trudno je będzie oszacować o ile w ogóle będzie możliwe. W sukurs przychodzą wyspecjalizowane audyty bezpieczeństwa dokonywane przez ekspertów, czy testy penetracyjne, praktyczne szukamy dziury w całym przez zaprzyjaźnionych niby-szpiegów. Oczywiście nie jest możliwe prowadzenie biznesu zamkniętego na siedem spustów, ale testy penetracyjne pozwalają oszacować, które obszary są potencjalnie narażone na atak, które ryzyko możemy zaakceptować, a przed którym powinniśmy się bronić za wszelką cenę. 
Oczywiście sposób zarzadzania szpiegowskim ryzykiem będzie różny w zależności od stopnia skomplikowania i wielkości biznesu. Myliłby się jednak ten, kto by myślał, że mała firma jest mniej narażona na tego rodzaju ataki; w końcu i Google zaczynał życie w garażu. No, więc zawsze jest potrzebna świadomość, lektura ryzykonomii i zdrowy rozsądek, co przecież zawsze niewiele kosztuje.
A szpiedzy w takiej czy innej postaci i tak znajdą was w końcu sami.

szpiegostwo przemysłowe, szpiegostwo przemysłowe, szpiegostwo przemysłowe

Stop multitasking !

0
risiko

Stop multitasking ! Ogranicz swój multitasking. Nie rób podejmuj zbyt wielu czynności naraz. To nieproduktywne, niepotrzebne i po prostu niebezpieczne.*

Mamy kolejny dramatyczny dowód, bo jak donoszą źródła przyczyną lutowej katastrofy kolejowej w Niemczech Holzkirchen i Rosenheim 9 lutego koło Bad Aibling w Bawarii zginęło 11 osób, a 85 zostało rannych był błąd dyspozytora, który grał w czasie pracy na smartfonie.

Bezlitosna empiria 

Wszystkie analizy pokazują bezlitośnie, że nawet najbardziej skomplikowane awarie przemysłowe, wypadki są u swoich przyczyn man-made zawinione przez człowieka a multitasking zdaje się być dzisiaj coraz większym zagrożeniem. Opowiadał mi ktoś ostatnio, że stojąc w około mordorowych korkach coraz częściej widzi na przykład kierowców oglądających na smartfonach telewizję!!!!

Nie wspominamy tu nawet o rozmowach przez telefon w samochodzie, można mieć wrażenie, że to jest jakiś wymóg ustawowy wobec polskich kierowców. My zawsze ograniczamy rozmowy w samochodzie do niezbędnego minimum albo rozmawiamy w trybie głośnomówiącym, (co też skądinąd jest dystrakcją uwagi), w razie ważniejszej sprawy zatrzymujemy samochód na przystanku, poboczu, parkingu. Polecamy, to dużo lepsze niż zmiażdżone nogi, rozjechane dziecko, krew, tragedia, więzienie. Wystarczy?

Niestety większość ludzi błędnie uważa, że jest zdolna do multitaskingu, są tony badań naukowych miażdżących to fałszywe przekonanie.

Co ciekawe. szokujące !!!  badania pokazują też, że im wyższe mniemanie o własnych zdolnościach do multitaskingu tym realna zdolność osoby do “robienia naraz” jest ….. NIŻSZA !

Stop multitasking. Nie ryzykuj!

Dodamy, że wśród negatywnych efektów multitasking znajduję się również według badaczy problemu takie efekty jak obżarstwo i tycie. Na pewno macie z tym do czynienia. Inne negatywy to wpływ na nasze stosunki międzyludzkie, przepracowanie, stress.

Stąd psycholodzy zalecają zasadę OHIO: only handle it once czyli rób jedną rzecz dopóki nie skończysz.

Dołącz do 512 profesjonalistów.
Zamów cykliczny bezpłatny Newsletter.

Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych zawartych w formularzu subskrybcji dla potrzeb niezbędnych do wysyłki Newslettera Ryzykonomii (zgodnie z Ustawą z dnia 29.08.1997 roku o Ochronie Danych Osobowych; tekst jednolity: Dz. U. z 2002r. Nr 101, poz. 926 ze zm.).

stop multitasking stop multitaskingowi

Risk velocity, szybkie ryzyko

0
velocity

Czasy mamy takie, że ryzyk do zarządzania nam nie brakuje, ale często albo nimi nikt nie zarządza, albo próbuję zarządzać, tylko jest to przysłowiowa musztarda, już po obiedzie. Już dość dawno menadżerowie ryzyka zauważyli, że choć ryzyko (tu mała powtórka z podstawówki) oceniamy w dwóch wymiarach, to jest prawdopodobieństwa wystąpienia „ryzykownego” wydarzenia i jego skutków, pomnożonych przez siebie (nie dodawanych do siebie, bo i takie pomysły się zdarzają!) są i ryzyka inne wymiary. My zajmiemy się dzisiaj prędkością materializowania się ryzyka, Czyli jak Czytelnik się domyśla, czasem szacowanym przez zarządzającego ryzykiem, który upłynie od zidentyfikowania ryzyka do momentu jego zaistnienia.

Z prędkością ryzyka są związane różne terminy, głównie angielskie takie jak: risk velocity (prędkość, szybkość ryzyka), risk clock speed (prędkość zegara dla ryzyka), time to impact (TTI, czas do uderzenia). W polskie ryzykonomii temat jest dość słabo dostrzegany, choć empirycznie na pewno przez każdego menadżera przeczuwany choćby, kiedy przychodzimy w poniedziałek rano wypoczęci i radośni do pracy, czytamy komputer i….bum!

No właśnie. Nie ma bowiem dzisiaj wątpliwości, że świat bardzo przyśpieszył i codziennie oprócz ryzyk starych, typowych, pojawiają się nam zupełnie nowe, polityczne, cyber, fraudy. Niech nas jednak nie zwiedzie świat nowinek technologicznych: czas w jakim potrafią się zmaterializować najbardziej masywne „tradycyjne” ryzyka wcale nie musi wynikać z nowych odkryć jajogłowych. Wystarczy na przykład, że nieocenieni prawodawcy wpadną na nowy pomysł regulacyjny i już, jak grom z jasnego nieba mamy kłopot.

Dlatego właśnie zarządzający ryzykiem postulują, aby przy analizie ryzyka dodawać do wielkości ryzyka ów trzeci wymiar, szybkość materializowania się, risk velocity. Oczywiście jak to w zarządzaniu ryzkiem bywa, dobrze byłoby ten wymiar skwantyfikować. Najlepiej w dniach, bo już pewnie za późno żeby w godzinach (choć zauważamy, przy analizie ciągłości działania to czynią). Mamy więc ryzyka szybko materializujące się (fast clock speed risk) i te, które mogą poczekać, bo przecież zawsze musimy jak najbardziej sensownie alokować nasze zasoby na mechanizmy kontrolne. I co gorsza, zupełnie poza skalą czekają jeszcze ryzyka typu „bum”, jednym słowem klasyczne czarne łabędzie, spadające niczym jastrząb na pasące się spokojnie korporacyjne kuropatwy.

Porzuciwszy te ornitologiczne porównania trzeba wspomnieć, że koncepcja „szybkości”, velocity ryzyka budzi jednak pewne kontrowersje. Niektórzy uważają nawet, że pomysł ten podważa samą istotę pojęcia ryzyka, które „definicyjnie” związane jest z niepewnością. Jeżeli bowiem mielibyśmy możliwość oszacowania, kiedy zdarzenie nastąpi w dniach, godzinach, latach (dla ryzyk strategicznych) to jaka tu niepewność? Inni twierdzą, że „szybkość” ryzyka jest już „zaszyta” w szacunku prawdopodobieństwa zajścia zdarzenia, innymi słowy, jeżeli prawdopodobieństwo jest większe to także dlatego, że w naszych ryzykonomicznych rachunkach uwzględniamy już czas, kiedy może się ono zmaterializować.
Sprawa pozostaje dyskusyjna i na przykład w standardach zarządzania ryzykiem jednoznacznych wytycznych nie znajdziemy, choć COSO (gdzie indziej) proponuje ocenę „risk onset” („speed onset”) czyli czasu nadejścia ryzyka. Wydaje się jednak, że co najmniej na poziomie sporządzania korporacyjnego profilu ryzyka, tego klasycznego dokumentu dla zarządów, szkoda byłoby rezygnować z informacji, jak szacujemy nasz „time to impact”. Technicznie rzecz biorąc niektórzy proponują, aby ów TTI mnożyć przez prawdopodobieństwa i skutki, co da nam nowe uszeregowanie ryzyk, właśnie uwzgledniające „zegarowy” wymiar, velocity. Wcześniej oczywiście powinniśmy ustalić nasze kryteria oceny ryzyka, a więc skalę, w jakiej będziemy mierzyć ryzyka. Podobnie jak w przypadku skutków i prawdopodobieństwa dla każdej firmy „mały” lub „duży” TTI będzie oznaczał coś zupełnie innego. Pewnie w świecie producentów gier komputerowych strategiczne zmiany mierzy się w miesiącach, a w przypadku stalowego, ciężkiego przemysłu w latach, ale… czy aby na pewno? Już nawet poeci piszą „śpieszmy się kochać zarządy, tak szybko odchodzą…”.

Jak zawsze więc trzeba dobrze przemyśleć, według jakich kryteriów cokolwiek mierzymy, szczególnie skalę prawdopodobieństwa, to zresztą typowy błąd popełniany przy mapowaniu ryzyka powtarzany z dziwny, rzeklibyśmy małpim uporem.
Kwestia szybkości ryzyka nabiera też szczególnego znaczenia, biorąc pod uwagę rosnące wymogi regulacyjne w zakresie zarządzania ryzykiem. Regulacje wymuszają budowanie ciężkich, nieruchawych, ogromnych systemów zarządzania ryzykiem, pisania długaśnych ujawnień na tematy, które już stały się (pre) historią. Dziś drastycznie zmienia się horyzont wydarzeń przynosząc nowe ryzyka, potrzebne są systemy lekkie, zwinne, szybko reagujące na nadchodzące szanse i zagrożenia, agile risk management, jak mówi się coraz częściej.
Śpieszmy się zarządzać ryzykiem, tak szybko nadchodzi!

3 podcasty do słuchania dla menadżera

0
3 podcasty słuchania

Słuchanie o ryzyku bywa łatwiejsze niż czytanie…. Słuchać można siedząc, w biegu, jedząc a nawet jeżdżąc, (choć przestrzegaliśmy na Ryzykonomii ostatnio o zasadzkach multitaskingu). Słuchanie jest też małym odwrotem od wszechogarniającej ostatnio konieczności oglądania wszystkiego.
Oczywiście czytamy też sporo i jak i rozumiemy P.T. Czytelnicy naszego bloga też. Niestety czytanie (ze zrozumieniem!) to ginąca w naszym kraju sztuka, jak świadczą dowody empiryczne i nawet pobieżna obserwacja. Stąd też pewnie moda na różne proste wyjaśnienia Wszystkiego (nomen omen poniżej, ale w innym kontekście) i mnożących się wypowiadaczy na wszystkie tematy, choćby ekonomiczne i zarządcze… ooo…czytamy właśnie jednym okiem jak tu jedna pani/pan, kto się domyśli to skreśli niepotrzebne zarządziła ryzykami, brawo, brawo nononono….Prosty doktor latami się uczy, tu… cyk, zarządzone, chyba czas na emeryturę, ale gdzież ona, gdzież…

No, ale po tym wstępie ogolnowojskowym obiecaliśmy wyjaśnić, co słuchamy. No, więc idąc za zagranicznymi modami słuchamy od jakiegoś czasu różnych podcastów czyli takicj mini radiowych audycji via internet. Bardzo to popularne tu i ówdzie. A interesują nas różne – i te profesjonalne i popularnonaukowe, i z lekka politglobalne i informacyjne. Niestety z reguły w języku angielskim, u nas z podcastosferą słabo (i znowu narzekacie towarzyszu, obywatelu, jeszcze tylko 150 lat i wszystko u nas się zmieni, długie perspektywy już JMK przewidział)…

Dzisiaj żeby było pozytywnie chciałbym polecić 3 znane skądnąd podcasty do słuchania, które ćwiczymy regularnie:

Harvard Business Ideacast

http://feeds.harvardbusiness.org/harvardbusiness/ideacast

Setki często niezwykle ciekawych audycji o zarządzaniu, wywiady z przedsiębiorcami, naukowcami. HB wiadomo.

Od kilkunastu do kilkudziesięciu minut.

Freakonomics

http://freakonomics.com/

Bestsellerowy podcast „ujawniający ukryte strony wszystkiego”.

Zawsze bardzo ciekawe, a czasami naprawdę pasjonujące. Spróbujemy omówić niektóre w przyszłości, a w szczególności obalające albo, co najmniej poddawające w wątpliwość wiele stereotypów a nawet paradygmatów zarządzania, ekonomii i socjologii, a także „ludowej” (przeciwstawiamy ją naukowej) quasi ryzykonomii.

Nawet do ponagdziny. Jest też książka po polsku w tym tytule, polecamy.

Fareed Zakaria – Global Public Square

http://globalpublicsquare.blogs.cnn.com/

Sławny anchor CNN (także w Polsce ostatnio, ale najwyraźniej komentujący podcastów nie słuchają). Podcasty te cenimy za szerokie, globalne spojrzenie na problemy geopolityczne, ekonomiczne, naukowe. Choć nie zawsze się zgadzamy, ale przecież o to chodzi, żeby menadżer miał otwarty umysł a nie był zakutym łbem, czyż nie?
Często ciekawe wywiady z najważniejszymi graczami świata. Na przykład ostatnio gościem był Reid Garrett Hoffman, współzałożyciel LinkedIn, venture capitalist i wizjoner niewątpliwie sądząc po majątku. Ciekawe wnioski a propos naszy rodzimych, żałosnych pomysłków na innowacje.
Czas trwania coś koło 4o minut, różnie.

Mały tip of the day…

 

Linki podane są internetowe, ale oczywiście najłatwiej jest słuchać na urządzeniach przenośnych używając apek typu Apple Podcast albo na Androida typu Podcast Addict…

 

3 podcasty słuchania

 

 

 

 

 

 

 

FERMA European Risk Benchmarking

0
FERMA European Risk Benchmarking

Nasza rodzima FERMA, czyli Europejskie Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem, do którego mamy przyjemność należeć, co roku przeprowadza pan – europejskie analizy developmentów zarządzania ryzykiem czyli European Risk Benchmarking Survey. Sami wypełnialiśmy

stosowne kwestionariusze, podobnie jak prawie tysiąc naszych kol. i kolż. z całej Europy z firm małych i gigantycznych, lokalnych i globalnych.  Survey FERMy jest największym badaniem
zarządzania ryzykiem na Kontynencie i można z niego wyczytać różne interesujące i brzemienne w skutkach spostrzeżenia, takie jak:

Top 5 ryzyk wg. europejskich risk manadżerów:

 

  1. Konkurencja, klienci, strategia rynkowa, rynek
  2. Compliance, regulacje krajowe i zagraniczne
  3. Finanse (stopy, FX, dług, płynność, ryzyka suwerenów)
  4. Reputacja (media społecznościowe, komunikacja) – zepchnęło produkcję, jakość  i koszt kating !!!
  5.  Planowanie i wykonanie
Kolejne wnioski:
  • Najważniejszy czynnik zewnętrzny popychający do ERM-owania to wymogi prawne, regulacyjne i w ogóle compliance (61% respondentów), potem wymogi shareholderów (37 %) ale rośnie
  • Kryzys wpływa na wzrost raportowania ryzyka do Rad
    nadzorczych (46%) 39 % komórek zarządzania ryzykiem łączy funkcje zarządzania ryzykiem, ubezpieczeniami (Risk nad Insurance Management)  a audyt i kontrola wewnętrzna są oddzielone. Wszystkie funkcje są  połączone wyłącznie w 9%
  • Rośnie synergia IA i RM ale wciąż dużo do zrobienia, bo
    tylko w 41 % jest advanced
  • 37 % wykorzystuje własne rozwiązania ERM, skrojone na miarę, 29 % deklaruje COSO2, 25 % ISO 31000
  • 42 % ma zawansowany dialog zarządzania ryzykiem z Zarządem (rok wcześniej 40%)
  • U 53 % wzrasta raportowanie ryzyka do top managementu (poprzednio 45%)
  • 62 % mapuje ryzyko zaawansowanie
  • Stanowcza większość bazuje na WIR-ach (62%),  stochastyka to wciąż tylko 11%
  • Analiza synergii zarządzania ryzykiem i procesu podejmowania decyzji (tzw. embedded RM) wciąż
    pozostawia wiele do życzenia, zaawansowana tylko u 38 % respondentów (ale rośnie)
  • W raportowaniu i komunikacji ryzyka przodują, jak deklarują Niemcy (naturlich !)

A już za chwilę c.d. wniosków z Reportu….

FERMA European Risk Benchmarking FERMA European Risk Benchmarking FERMA European Risk Benchmarking

FERMA Risk and Insurance Report 2014 cz. 1

FERMA risk

Na niedawno zakończonym brukselskim spotkaniu Europejskiej Federacji Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem FERMA zaprezentowano wyniki kolejnego już ogólnoeuropejskiego,
a więc jedynego takiego ze względu na swój zasięg i wagę badania zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń. W bieżącej edycji przedsięwzięcia interesującej dla każdego, kto chciałby wyrobić sobie opinię, dokąd zmierza branża ryzyka, wzięła udział rekordowa liczba 850 menadżerów z 21 państwa, w tym Polski; partnerem badania było u nas Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK, w którego Zarządzie pracuję (społecznie).

Już na początku lektury Raportu rzuca się w oczy, że i FERMA idzie z duchem czasu, bo w streszczeniu kierowniczym, które podobnie jak szczegółowe wyniki, znajdzie Czytelnik na stronie www.ferma.eu, poruszono (o zgrozo) popularny i u nas temat „gender” – tym razem w strukturze badanych risk and insurance managerów.  Wskazano, że typowy respondent
był mężczyzną (65 %), a wśród kierowników niestety, było to już 80 %. Jednocześnie, co skądinąd nie jest zaskoczeniem, wśród osób „od ryzyka” poniżej lat 30, a więc i z natury rzeczy zajmujących niższe stanowiska, dominowały  kobiety.

Dalej z analizy dowiadujemy się, że w większości badanych firm (41 %) działy ubezpieczeń i ryzyka liczą od 1 do 3 osób i są zwykle scentralizowane. Dla porządku potwierdzimy, że w branży bankowo-ubezpieczeniowej komórki ryzyka są z natury większe i liczą ponad 20 osób. Idąc dalej „ludzkim”
tropem Raportu znajdujemy profil typowego europejskiego menadżera ryzyka. „I ubezpieczeń”, bo jak potwierdza FERMA-owe badanie ubezpieczenia pozostaję core biznesem tej profesji. Wskazują na to gremialnie badani menadżerowie ryzyka zaznaczając w odpowiedziach, że ich aktywnością nr 1 są właśnie obszary ubezpieczeń i likwidacji szkód.  Dopiero po nich, w kolejności wymienianie są takie funkcje jak mapowanie ryzyk, czy integracja różnych obszarów zarządzania ryzykiem w firmie.

Przy okazji, ciekawe jest, że wśród „zadań na przyszłość” tylko 1/3 badanych menadżerów wymienia rozwijanie metod kwantyfikacji i pomiaru ryzyka, co autorzy Raportu podsumowują jako oczywistą słabość profesjonalistów. Ważne natomiast miejsce wśród planowanej na kolejne lat aktywności risk menadżerów znajduje planowanie ciągłości BCM i dalsze zakorzenienie kultury zarządzania ryzykiem w organizacji.
Skoro o potencjalnych słabościach mowa, to Raport tradycyjnie już analizuje smakowity dla każdego zainteresowanego ryzykonomią temat aktualnego krajobrazu ryzyk biznesowych korporacyjnego świata. Jaka jest więc lista top 10 zagrożeń A.D. 2014 europejskiego biznesu?
I tu, co chyba specjalnie nie zaskakuje, na pierwszym miejscu menadżerowie ryzyka wymieniają ryzyka polityczne (trend rosnący), zarówno międzynarodowe jak i związane z politykami poszczególnych rządów.  Na drugim miejscu znalazły się, także już dobrze tam zakorzenione od poprzedniego surveya z 2012 roku (i rosnące) ryzyka reputacyjne.  Na trzecim miejscu, o dziwo z lekkim trendem spadku są ryzyka compliancowe, zgodnościowe. Dalej w kolejności idą: konkurencja, gospodarka, strategia rynkowa, planowanie strategiczne, HR, jakość i wreszcie płynność finansowa.

Równie ciekawa, choć zapoznana, jest lista ryzyk najlepiej zarządzanych przez europejskich risk menadżerów. O dziwo twierdzą oni, że bardzo dobrze radzą sobie z bezpieczeństwem, potem z BHP, CSR-em, FX-e, i jakością produkcji. Największym wyzwaniem dla mitygacji pozostają natomiast ryzyka podatkowe (ciekawe to w kontekście ostatniego zamieszania z rodzimym ustawodawstwem o optymalizacji podatkowej), potem demografia, która już puka, a raczej łomoce do drzwi. Następnie idą „topowa” na wspomnianej wcześniej liście polityka i wreszcie social media, tak bardzo popularne najwyraźniej, jak groźne.

W Raporcie znajdziemy także obszerną analizę zagrożeń regulacyjnych, zasadniczo tych samych dla wszystkich badanych, przy czym ich waga różni się w poszczególnych krajach respondentów. Zasadniczo prym wśród ryzyk non-compliance wiedzie nowa regulacja UE dotycząc ochrony danych, strasząca poważnymi konsekwencjami finansowymi już w 2015 roku, potem Solvency II, dalej przejrzyste raportowanie finansowe; nie zabrakło też obaw związanych z opodatkowaniem składkowych przychodów i ….

…o “ubezpieczeniowej” części Raportu – już za chwilę na blogu…Czytajcie !

ps. 
Już za kilka dni, bo 21-ego w Warszawie odbędzie się kolejna 8. Konferencja POLRISK pt. “Zarządzanie ryzyzkiem – polskie studium przypadku”. Jednym z prelegentów będzie Wasz Redaktor Naczelny bloga RYZYKONOMIA, dr Jerzy Podlewski. 
Są jeszcze wolne miejsca !


Szczegóły pod linkiem na stronie POLRISK

FERMA risk, FERMA risk, FERMA risk

Zarobki w zarządzaniu ryzykiem w Polsce

0
Porzućmy jednak ten, zdajemy sobie sprawę antyweekendowy kontrowersyjny temat, bo jako się rzekło mamy właśnie

Zarobki w zarządzaniu ryzykiem.  Cały  kraj w majówce, już nie długo nie będzie można kupićbułki, szklanki mleka ani nic załatwić, w końcu należy się nam odpoczynek mamy przecież 1,111111111 % wzrost gospodarczy, tak marudzi dziś od rana w Redakcji

Ryzykonomii nasz Naczelny (tak, ten) pracuś jeden nierozumie , że Naród spracowany, urzędy zarobione, potrzebujemy odpoczynku… żeby potem rzucić się w modernizację i innowacje, bo jeżeli nawet nie będziemy drugą Japonią, to może kiedyś drugą Turcją gdzie, jak donoszą nasi Wysłannicy kraj idzie jak burza coś
8 % PKB YoY rośnie i to wszystko własnymi tureckimi ręcyma bezunijnie.
Kup teraz !
Porzućmy jednak ten, zdajemy sobie sprawę antyweekendowy kontrowersyjny temat, bo jako się rzekło mamy właśnie “na stole” wyniki naszej ankiety o zarobkach Risk Manadżerów w Polsce.
W Ankiecie wzięło udział bite 10 uczestniczek / ów !  Naprawdę bardzo im dziękujemy, od lat walczymy o żywszy udział naszych (licznych skądinąd) Czytelników ( dobre parę tysięcy powracających, tak , tak !).
Tak, czy inaczej wyniki Ankiety obrazuje poniższy wykres słupkowy.
Nie będziemy go specjalnie omawiać, liczyć rozproszenia, sigmy ani skośności obiecujemy jednak temat dalej drążyć już to kolejnymi analizami na łamach już to przytaczając zdobywane przez naszych reserczerów dane.
Zarobki w zarządzaniu ryzykiem
A dla porównania, chyba dosyć pesymistycznego w wymowie, nawet uwzględniając niższe koszty utrzymania w ameryce podobno, hi,hi, przytaczamy wykresy obrazujące rozkład wynagrodzeń w branży riskmanadżementowej w Obamalandzie.
Zarobki w zarządzaniu ryzykiem
Zarobki w zarządzaniu ryzykiem

Lean management i zarządzanie ryzykiem

0
lean management zarządzanie ryzykiem

Jak już wspominaliśmy niedawno, staramy się żywo uczestniczyć w bieżącej publicznej dyskusji, (nie nie obawiajcie się, nie w TEJ)  ale w tej, na której Redakcja Bloga zna się, jak myślimy całkiem dobrze, a więc w dyskusji o ryzyku i zarządzaniu ryzykiem. Takąż wymianę poglądów, nieraz ostrą (lubimy ostre!) spostrzegliśmy niezadawno na Golden Line w nieszczupłej grupie “Lean Management” w wątku “Wady lean management”, który się nam od razu skojarzył z ryzykiem.
Udział w (wciąż trwającej) dyskusji zaintrygował nas na tyle, że oprócz na forum Złotej Linii wypowiedzieliśmy się “na temat” na łamach  “Gazety Ubezpieczeniowej” w waszej ulubionej, naszej stałej rubryczce pod blogowym szyldem, dość często mylonym ostatnio, dlaczego nie, z Ryzyko m a n i ą…

Piszemy tam między innymi, że:

“Lean management, „szczupłego zarządzanie” jest koncepcją eliminowania z procesów produkcyjnych czy zaopatrzeniowych wszystkiego, co nie przynosi wartości dodanej dla produktu czy usługi. Zwykle jako przykład wskazuje się system produkcyjny TPS,  Toyota Production System, gdzie został on udoskonalony, a jego rezultatem są znane z niezawodności produkty tejże firmy (choć biegli w „temacie” wskażą i inne korzenie i wyrazy smukłego zarządzania, choćby jeszcze sięgające rewolucji w wytwarzaniu zapoczątkowanej przez Henry Forda).
Od razu tutaj wyznam, że nie jestem ekspertem od lean management, a w dyskusji dotyczącej „wad lean management”, która  przypadkowo pojawiła się w moim ryzykonomicznym okienku zaintrygowały mnie właśnie owe „wady”. Od „wad” , jak mniemam kroczek do „ryzyk”, a to przecież tygrysy lubią najbardziej.
Tu zaryzykuję obserwację, że co najmniej niektórzy protagoniści leanowego podejścia uważają, że
system ten (czy może koncepcja)  sam sobie radzi z ryzykami, sam się doskonali  i żadnego „oddzielnego” zarządzania ryzykiem nie potrzebuje.
Cieszy mnie zawsze niezmiernie wiadomości o takim idealnym bez-ryzykownym stanie, bo jak zauważył kiedyś Donald Rumsfeld, amerykański sekretarza obrony w swojej sławnej wypowiedzi „najbardziej interesujące są nieznane niewiadome (…) a więc takie, o których nie wiemy, że nic nie wiemy”. A, jak uczy nas ryzykonomiczne doświadczenie warto też parafrazować innego sławnego myśliciela: im bardziej nam się wydaje, że ryzyka nie ma, tym bardziej ono tam jest.

I tu – niestety! Nie odbierając nic znanym mi i nieznanym zaletom „szczupłego” zarządzania już prosta kwerenda światowych źródeł typu Financial Times czy WSJ pokazuje, że jednak ono (ryzyko) tam jest. Dobrym przykładem jest zresztą sama Toyota. Wskazuje się na przykład, że wyszczuplenie łańcuchów dostaw największego na świecie producenta samochodów, w tym choćby eliminacja „nadmiernej” liczby dostawców powoduje jednoczesny wzrost klasycznego ryzyka łańcucha dostaw, co przećwiczono choćby w czasie tragicznego tsunami. Innym przejawem „wyszczuplania” linii zaopatrzeniowych jest takie projektowanie wyrobów, które pozwala wykorzystywać części samochodowe w różnych modelach samochodów, to chyba zresztą globalny trend, bo wszystkie samochody zdają się dzisiaj być do siebie podobne.

Oczywiście, z punktu produkcyjnej i kosztowej efektywności to bardzo dobrze, ale niech coś się wydarzy u kluczowego dostawcy i już pada produkcja i Yarisa i Corolli i Lexusa. No może Lexusa jednak nie, upraszczam, jako nie-ekspert od lean managementu. Oczywiście wredne ryzyko wyszczuplonego łańcucha dostaw na samych ryzykach typu business interruption nie przestaje, od razu żeby daleko nie poszukiwać „wyskakują” nam tu ryzyka reputacyjne.  Wiadomo, że opisać jak coś się nie powiodło doskonałej Toyocie, to miód dla mediów i jej branżowych wrogów, których przecież nie brakuje. Przypomnijmy tu choćby skandal samo-przyśpieszających Toyot.

lean management zarządzanie ryzykiem
Dołącz do Szczęsliwych Czytelników !

Nawiasem mówiąc sprawa okazała się „dęta” i potem po cichu „odtrąbiona” przez niektóre media, ale któż o tym dzisiaj pamięta, w świecie szybko osądzającej i skazującej elektronicznej opinii publicznej.

Lean management zarządzanie ryzykiem…

Inne ryzyko, które jest dzisiaj charakterystyczne i ważne dla wszelkiego, nie tylko „szczupłego” wytwarzania to product recall, czyli konieczność „odwołania” wadliwych produktów w celu ich wycofania, naprawy lub wymiany. Product recall i związana z nim odpowiedzialność cywilna, to jak wiadomo wielki ból głowy przemysłu samochodowego, a tam lean management kwitnie. Oczywiście nie tylko tam, i co rusz słychać a to o rażących prądem suszarkach, a to dławiących soczkach dla spragnionych niemowląt, a to taboretach grożących śmiercionośną wywrotką.

No więc ten szybki przegląd leanowej ryzykonomii pokazuje, że „nieszczupłych” ryzyk w „szczupłym wytwarzaniu” nie brakuje, co nie jest skądinąd żadnym zaskoczeniem, bo nie brakuje ich nigdzie. I na dowód tego wystarczy przejrzeć korporacyjne strony Toyoty, nad którą się dzisiaj znęcamy pozostając w wielkie admiracji dla niezawodności jej produktów. Znajdziemy tam podkreślenie wagi korporacyjnego zarządzania ryzykiem wdrożonego w całej organizacji i funkcję globalnego Chief Risk Officera i stosowany Komitet Ryzyka przy Zarządzie, wszystko oczywiście w kontekście całej struktury Ładu Korporacyjnego. I tegośmy się, jako leanowi neofici spodziewali włączając się w „społecznościową” dyskusję o wadach – ryzykach w lean management.
Bo każda kolejna, doskonalsza metoda zarządzania oprócz nowych możliwości i przewag, niestety zawsze kreuje nowe i wcale „nieszczupłe” ryzyka.

lean management zarządzanie ryzykiem, lean management zarządzanie ryzykiem, lean management zarządzanie ryzykiem

Ryzyka muzeum w Luwrze

4
ryzyka muzeum

Zarządzanie ryzykiem ma wiele twarzy, co jest oczywiste, bo znajduje zastosowanie wszędzie. Dzisiaj mały przykład wygrzebany w Internecie przez departament R&R Ryzykonomii (research and research) a pokazujący jak do zarządzania ryzykiem podchodzi nikt inny a… sławne muzeum w Luwrze. Byliśmy i podziwialiśmy, jak donoszą źródła to niemały proces i projekt, bo na 60 600 metrów kwadratowych znajdują się zbiory liczące około 300 000 dzieł sztuki. Wartych ? Oj ! Jeszcze jakieś pytania o konieczność zarządzania ryzykiem może?

Jak czytamy w artykule, papierze o znamiennym tytule „Globalne zarządzanie ryzykiem w muzeum Luwr” zarządzanie muzealnym ryzykiem odbywa się na wielu poziomach.

1100 agentów

To oczywiście bezpieczeństwo drogocennych zbiorów, nad którym czuwa coś 1100 agentów (ci, o których mówią jak się domyślamy).

Potem są kwestie ochrony przeciwpożarowej i powodzi, które oczywiście odgrywają kluczową rolę, o zagrożeniu wodą zresztą przekonaliśmy się dopiero, co czytając o powodzi w Paryżu, to zresztą o ile wiemy nieustanne naprawdę katastrofalne zagrożenie dla Paryża, bo jakby nie było leży on nad sporą rzeką.

60 in-house strażaków

O ogniu i co mógłby on zrobić ze zbiorami nie wspominamy i tu muzealne zarządzanie jest silnie pokreślone muzeum ma własną straż pożarną liczącą 60 osób, do tego jak myślimy dochodzi współpraca z zewnętrzną strażą pożarną.

Nad koordynacją zarządzania ryzykiem czuwa stały personel 4 osób stanowiący siły główne biura Security and Safety, które jak czytamy koordynuje również zarządzanie ryzykami operacyjnymi typu dajmy na to kłótnia Mony Lisy z Wenus z Samotraki (pomysł nasz).

Oczywiście cały system i proces podlega regularnemu audytowi oceniającymi uzyskiwany stopień zapewnienia. Na marginesie też dodamy, że jak rozumiemu Luwr to sektor publiczny, więc to i niezkłe case study a’la kontrola zarządcza a i u nas przecież muzeuów nie brakuje, choć nie mamy wiedzy zupełnie jak się tam całościowo zarządza ryzykiem…

1 (link)

Więc w Luwrze zarządzanie ryzykiem muzeum jest, bo musi być a link do tego ciekawego źródła znajdą P.T. Czytelnicy bloga poniżej wystarczy tylko udostępnić skromny link do tego artykuły przyczyniając się do upowszechniania powszechnej Ryzykonomii w Polsce i we Wszechświecie.

 

 

ryzyka muzeum ryzyka muzeum