2018 Mapa ryzyka
po ryzykach 17

Po ryzykach 17 idą 18

ryzykonomia cytowana
wesołych ryzyka

Wesołych ryzyka precz !

ekonomia głupcze

Ekonomia głupcze !

zarządzanie ryzykiem

Home zarządzanie ryzykiem

Społeczna odpowiedzialność mówią rewidenci

0
społeczna odpowiedzialność

Społeczna odpowiedzialność biznesu, to temat niezwykle dziś ważny, choć co do tego, co oznacza i jak ma być urzeczywistniania różne są już poglądy i opinie. Niejednokrotnie pojawiają się opinie, że to “ściema”. Bo my, biznesmeni nie martwimy się, że optymalizujemy koszty dzięki pracy niewolników z dalekich krajów. Albo co nas obchodzi, że na plantacjach oleju palmowego chojnie dodawanego do Lutelli i innego słodkiego syfu (pardą) zabija się dziesiątki tysięcy orangutanów, wrednych małp. (link)

Ale o dziwo nie wszyscy tak prosto rozumieją biznes, jako ekspoloatację wszystkiego i wszystkich. Zarówno sam biznes, nasi klienci i rózni regulatorzy uważają, że coś jest na rzeczy.Właśnie w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu, CSR, Corporate Social Responsibility.

Choćby dla zarządzających w Unii Europejskiej niezwykle ważne jest, że już w 2017 w części spółek, wszystkich zatrudniających powyżej  500 osób, nowe prawo unijne wprowadzi nowe obowiązki w zakresie zamieszczania informacji dodatkowej do sprawozdań finansowych. Szacuje sie, że regulacja to obejmie w Unii około 6000 podmiotów.

Dzisiaj załączamy ciekawy wywiad z Zastępcą Prezesa KIBR, Krajowej Izby Biegłych Rewidentów, Pani Ewą Sowińską.

Ewę, nie tylko świetnego audytora i menadżera, ale też personifikcję, znakomity przykład menadżera świadomego swojej społecznej odpowiedzialności mamy przyjemność znać osobiście. Jest prezesem i wspólnikiem spółki audytorskiej Eso Audit (link), gdzie pracuja eksperci z wieloletnim doświadczeniem w audycie finansowym, m.in. z big4
I jeżeli szukacie wysokiej klasy ekspertów, biegłych rewidentów, czy doradców w finansach, to dobrze trafiliście. To nie jest czcza kryptoreklama. Poważnie.

Link do spotkania nagranego w studiu Rzeczpospolitej znajdzie Czytelnik poniżej:

http://www.rp.pl/RZECZoPRAWIE/161209573-Ewa-Sowinska—Spoleczna-odpowiedzialnosc-biznesu.html#ap-1

Zapraszamy do grupy dyskusyjnej na LinkedIn

Przypominamy Państwu o naszej grupie “Zarządzanie ryzykiem” na Linkedin. Największej polskiej grupie dyskusyjnej dotyczacej zarządzania ryzykiem na tym portalu profesjonalistów. Toczy tam się gorąca dyskusja na rózne, aktualne tematy. Compliance, ryzyka prawne, kontrola wewnętrzna, lean management, trzy linie obrony i nie tylko zapraszamy do dołączenia do 467 dyskutantów. To wyjątkowa w Polsce okzja poznania poglądów innych ekspertów, bo jak wiadomo podobnych forów jest u nas jak na lekarstwo… Link
społeczna odpowiedzialność Społeczna odpowiedzialność

Mapa ryzyk podróżnych 2017

0
mapa ryzyk podróżnych

Mapa ryzyk podróżnych, to kolejna mapa ryzyka którą omawiamy… Bo, jak zapewne P.T. Czytelnicy Ryzykonomii pamiętają mapy ryzyka to często wspominane na łamach naszego portalu narzędzie. Oczywiście, różne są risk map ograniczenia, ale bez wątpienia (i zaraz kolejny dowód), że przemawiają do serc i umysłów zarządzających.

Ryzyko podróży rośnie

Twórcy mapy ryzyka dla podróżnych, wskazują powołując się na badania IPSOS, że 72% respondentów uważa, że ​​ryzyko podróży wzrosło w ciągu ostatniego roku; 57% z nich oczekuje dalszego wzrostu poziomu ryzyka, 1/3 organizacji modyfikuje trasy podróży ze względu na ocenie ryzyka kraju. Ponadto Prawie połowa (48%) respondentów planuje wzrost wydatków w celu ograniczenia ryzyka związanego z przemieszczaniem się swojego staff-u

Oczywiście, sprawa ryzyk związanych z podóżowaniem w dzisiejszym zglobalizowanym świecie jest bardzo ważna. Są zagrożenia ale… i szanse bo…

Jest i mała dygresja, jak zawsze…

jak przypomina mi się ostatnio, tu mała dygresja, prezentacja pewnej holenderskiej trendsetterki (modne ostatnio bardzo), która straszyła, że już nigdzie nie uciekniemy przed siecią nawet w podróży. I ten moment kiedy z sali padło “A Pendolino?…” he,

Ale wracając na poważnie, omawiana inicjatywa mapowania, to wspólny projekt następujących dwóch organizacji

 

International SOS i Control Risk i jej interaktywny wymiar znajdziecie pod linkiem tutaj:

http://learn.internationalsos.com/trm_download_form

Wśród konkretnych zagrożeń, według twórców mapy dominują obawy na poziomie globalnym. A więc potencjalne ataki terrorystyczne (71%), wirus Zíka (49%) i niepokoje społeczne (46%). Zwykłe wypadki drogowe i “typowe” zagrożenia dla zdrowia na które wskazuje mapa ryzyk podróżnych 2017 pozostają na poziomie 15%. 

W opisie mapy dowiadujemy się również, że 80% organizacji dokonywało modyfikacji trasy podróży w ubiegłym roku z powodu problemów zdrowotnych i innych zagrożeń bezpieczeństwa.

Konkretne kroki podjęte przez organizacje w celu ograniczenia ryzyk , na które wskazują autorzy opracowania do którego nawiązuje mapa ryzyk podróżnych to:

No więc czytajcie drodzy podróżni mapę ryzyka i oczywiście mapujcie swoje własne ryzyka, bo na pewno mają wiele specyfik w zależnoci gdzie prowadzicie swój biznes.

 

Mapa ryzyk podróżnych

 

Chińskie smoki vs. czarne łabędzie (video)

0
chińskie smoki

Chińskie smoki ? Ciekawy film z znanego zapewne dla wielu Czytelników portalu TED pod frapującym tytułem: How can we predict the next financial crisis, Jak przewidzieć następny kryzys finansowy.

Warte bardzo naszym zdaniem obejrzenia 17 minut, bo ekonomista z Uniwersytetu Stanforda w niezwykle interesujący sposób dowodzi, że przewidywanie kolejnych kryzysów finansowych, kolejnych baniek inwestycyjnych, to wcal nie jest jakaś czarna magia. A na przykład dane, sygnały pokazujące, że nadciaga kryzys 2007-8, czy obecne problemy na rynku chińskim były dostępne wprost “na stole”, dla każdego. Wystarczyło “chcieć” patrzeć….

Mówca twierdzi również, że koncepcja czarnych łabędzie (black swans) onegdaj spopularyzowana przez Nassima Taleba jest mocno naciągana bo wiele masywnych ryzyk nie jest wcale trudna, ale wręcz bardzo łatwa do przewidzenia. Tylko inwestorzy i inni decydenci z przyzczyn czysto kognitywnych, behawioralnych, albo po prostu tak-sobie nie chca ich widzieć.

Oczywiście posiadanie takiej wiedzy ma niezwykle istotne znaczenie dla funkcjonowania rynków finansowych, choć jak wtajemniczeni wiedzą nawet jeżeli byłoby to prawdą, to sama wiedza i nadchodzącym kryzysie jeżeli powszechna mogłaby taki kryzys przyśpieszyć a wręcz wywołać. I ten problem również został zadresowany w wypowiedzi.

Na koniec i Redakcja Ryzykonomi musi dorzucić swoje trzy zgode grosze. I my niejednokrotnie analizując różne ryzyka, także z naszymi klintami mieliśmy wrażenie, a nawet pewność, że czarne łabędzie sa naprawdę niesłychanie rzadkie, ba, któż je wogóle widział i wiele ryzyk jest wcale nietrudnych, ale wręcz bardzo latwych do przewidzenia. Taka prawda. A więc może wielkie chińskie smoki pożarły czarne łabędzie?
A jeżeli nawet nie pożarły, czy nie powinniśmy być  bardziej ostrożni w wyrażaniu pochopnych, a jakże łatwych do artykulacji i komfortowych dla zarządzających opini, że “tego ryzyka się nie da przewidzieć”? Otóż, częśto da się, dane są na stole wystarczy tylko wysilić mózgownicę i – po prostu chcieć.

Więc raz jeszce polecamy film, tylko 17 minut, z tlumaczeniem, a dla chętnych – bez. I jaki piękny french-english !  Chińskie smoki atakują !

Risks of a lean superduper

0
risks of lean

A lean management concept is based upon the elimination of everything that does not bring added value to the respective product or service from the supply, production and sale process. And… please accept my deepest apologies for this simplification, Dear lean management experts, or whoever is reading this article…

Firstly, Toyota

Normally, as the best benchmark of a successful lean implementation, proponents of this idea point out the TPS or Toyota Production System. Lean processes are constantly excelled in the Toyota Corporation resulting in the well-known reliability of this company’s products. Of course, we can also mention other roots of a lean idea. These are the organisational improvements and inventions of Henry Ford, the father of the modern automotive industry and mass production in general.
I must confess here and now, that I am not an expert in lean management, but only in risk management. Thus, when a discussion titled “defects of lean management” appeared on my “radar screen” some time ago, my attention was drawn to the word “defects”. From “defects” (I thought) there is just one step to “risks”, and, after all, that’s what tigers do best!
Firstly, I dare say that at least some protagonists of a lean approach I have seen believe that this System (or solution, or idea, or managerial philosophy, whatever you call it) has a risk management component already included. Lean is so perfect and all-problem-solving super-duper, that no separate risk management is needed. Fact?

Poohsticks

News about ideal risk-free circumstances is always good news because, for a risk manager, as Donald Rumsfeld, the once US former Secretary of Defence remarked in his ironic speech: “There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things we don’t know we don’t know.” And, we could also quote here another famous thinker: “…the more he looked inside, the more Piglet wasn’t there.
And here you are! Even before considering the known and unknown advantages of lean management, just some simple research of easily available sources such as The Financial Times or The WSJ shows that… The risk is still there and, what a surprise! The best example is indeed the Toyota Production System itself!
Sources indicate, for example, that the slimming of the supply chains of the world’s largest auto maker that embrace the elimination of an “excessive” number of suppliers results in a simultaneous increase of a “classic” supply chain risk. That relationship was dramatically demonstrated during the tragic tsunami in Japan in 2014.

Another manifestation of “lean” philosophy is a specific approach to product design, which allows automakers to use the same elements in different car models. By the way, this is indeed a global trend, because all cars lookalike, don’t they?
Of course, from the point of view of production and cost efficiency, lean is good and brings profits but assume that something dramatic happens with a “lean” supplier of a very small but very important part and in a moment, production of all Toyota models Yaris, Corolla, Lexus is affected. Well, maybe, not Lexus and Yaris together, apologies for simplifying (as a lean management and Lexus non-expert).

These long chains

Unfortunately, a nasty and hidden risks of lean management not only creates a threat of supply chain interruption (or even total business interruption) but also immediately sets off a reputational risk. Every journalist appreciates the good news of bad news coming from top business names, as Toyota is. And carmakers are undoubtedly on the top of their “Breaking news” agenda.
Of course, the competition, politicians and other risk “stakeholders” are not going to miss an opportunity. Just think about the scandal of alleged “self-accelerating” Toyotas. Incidentally, the case appeared to be faked and simply not true. It was finally explained in favour of Toyota but… who remembers it today, in a world of an electronic public opinion, mindless social media bringing a verdict of “guilty” in seconds?
Another “lean related” risk, that is common and important for business today, not only just manufacturing, is product recall. This is again a big headache for the automotive industry – see the “Das Auto” problem. Of course, product recall threat is well known everywhere, so we can repeatedly read about electrocuting hair dryers, contaminated infant food and lethal toys.

Only human

Last but not least, a risk related to lean management arises from a “human” factor. There are sociological studies pointing out that lean, as the most modern approach to work organisation, also brings de-humanisation of labour. Within global lean production chains employees can be perceived as another “brick in the wall” sacrificed for the sake of growing “value added” optimisation. Remember Charlie Chaplin in “Modern times”? Lean is king, so stay in line and produce, produce, produce…
Thus, even a quick review of the lean risk landscape shows that there are a number of not so “lean” risks related or even created by lean management itself. That is, on the other hand, no surprise because risk is everywhere and usually man-made. And for the protagonists and lovers of “clean” lean management, without a separate risk management process we can recommend Toyota’s corporate web page, where you can easily find a dedicated and separate risk management framework. As well as such typical ERM functions like CRO, Chief Risk Officer and Board Risk Committee. Because each new, even more sophisticated management solution in addition to new opportunities creates new risks of lean to manage.

risks of lean   risks of lean    risk of lean   risks of lean   risks of lean

Menadżer ryzyka i audytor

0

Audyt to dzisiaj bardzo modne słowo, zagościło nawet na dobre na salonach politycznych, różnych audytorów w biznesie i u publicznych też nam nie brakuje inna sprawa, co w rzeczywistości robią, i kto te ich audyty czyta.

Twarze audytu

Ale nas w dzisiejszym odcinku ryzykonomii bardziej zainteresują relację pomiędzy dwoma tytułowymi funkcjami, przy czym o ile audytora spotkamy w rodzimych organizacjach powszechnie, to menadżera ryzyka już zupełnie nie. Oczywiście trzeba jeszcze dodać, że dobrze znana finansistom funkcja biegłego rewidenta, to nic innego niż zewnętrzny, nienależny audyt finansowy i w rzeczywistości poza granicami też się mówi o „audytorach” w przypadku biegłej rewizji ksiąg.

Sektor ubezpieczeniowy, a szerzej w ogóle sektor finansowy jest tu o tyle specyficzny, że z zasady w zakładach ubezpieczeniowych znajdziemy zarówno menadżerów ryzyka jak i audytorów. I pewnie jeszcze ekspertów od zgodności i różne inne specjalistyczne funkcje kontrolno-badawcze.

Menadżer ryzyka na L4

Jak to bywa w sektorach silnie regulowanych, jeżeli coś „ma być” to „jest”, Komisja Nadzoru Finansowego wymaga. Oczywiście same regulacje nigdy sprawy nie załatwiły i nie załatwią, i dowodów na to codziennie mamy mnóstwo, jeżeli nie w kraju to za granicą. Oto, na przykład właśnie dowiadujemy się o kolejnym finansowym przekręcie w Stanach, gdzie jak wielki bank Wells Fargo otwierał różne rachunki bez autoryzacji swoich klientów. No, nie takie rzeczy się w finansach zdarzały, ale już naprawdę dowcipną nowością jest, że menadżer ryzyka banku tuż przed przesłuchaniem przez komisję senacką audytującą bulwersujący temat poszedł na wielomiesięczne zwolnienie lekarskie, wziął sobie amerykańskie L4…

W rodzimym sektorze niefinansowym, choć badań jest bardzo mało, audytora znajdziemy w wielu spółkach giełdowych, z zasady w tych największych, ale już z menadżerami ryzyka bywa bardzo krucho. No, więc można zaryzykować, że istnieje tu pewien przechył na stronę audytu, który jako, że jest dzisiaj risk-based, oparty na ocenie ryzyka, jak się wydaje może być traktowany, jako swojego rodzaju „proteza” zarządzania ryzykiem. Bywa, że zarządzanie ryzykiem jest lokowane we wspólnym departamencie audytu wewnętrznego i, jak pokazywał ostatnio raport o sektorze zarządzania ryzykiem w Europie FERMA, nawet kilka procent europejskich menadżerów raportuje do szefów działu audytu.
Mogliby się tu nawet, co światlejsi audytorzy oburzyć, że przecież sam Instytut Audytorów Wewnętrznych (IIA) jasno pokazuje w swoim klasycznym diagramie „wachlarzu”, co może, a co nie może robić audytor w obszarze zarządzania ryzkiem. W zasadzie sugeruje zdecydowane oddzielenie tych dwóch funkcji.

Za chińskim murem

Oczywiste jest przecież, że audytor nie powinien sam siebie audytować, a tak by się stało gdyby zajął się zarządzaniem ryzykiem. Ale z drugiej strony „wersje kanoniczne” nie zawsze są jedyne najlepsze, bo chociażby w znanym na świecie modelowym success – story wdrożenia zarządzania ryzykiem (w kanadyjskim koncernie energetycznym Hydro One) funkcjonowały połączone departamenty zarządzania ryzykiem i audytu. Podzielone stosownymi chińskimi murami, dodajmy.

Tak czy inaczej, jak uczy doświadczenie audytor bywa często, szczególnie w sektorze niefinansowym jednym z ojców założycieli systemu zarządzania ryzykiem. Dobrze to i nie dobrze, bo zapomina się często, że „sylwetka”, cechy osobowe, doświadczenie zawodowe audytora i menadżera ryzyka są z natury rzeczy bardzo różne. I chyba powinny być, żeby każdy mógł dobrze wykonywać swoją funkcję. No, więc dobry audytor to chyba nie będzie dobry menadżer ryzyka i vice-versa, choć dowodów empirycznych na tak postawioną tezę przyznajemy, brak.

Pełna synergia

Co łączy audytora i menadżera ryzyka, to również niedola bycia „wtłoczonym” w powszechnie akceptowany sposób budowania odporności organizacji na zagrożenia zwany „modelem” trzech linii obrony. Jeżeli podejść do zagadnienia modelowo, to sugeruje i narzuca ono linearność funkcjonowania i oderwanie od siebie wielu różnych „odpornościowych” funkcji w organizacji. I bez względu na to, czy ktoś ten model dokładnie studiował czy nie, w wielu organizacjach tak się właśnie dzieje. Brakuje synergii między audytem, zarządzaniem ryzykiem, compliance, bezpieczeństwem IT i różnymi nowymi, wschodzącymi funkcjami zarządzania. W efekcie wiele ryzyka błąka się po organizacji niezarządzanych i niezaudytowanych, a specjaliści od zarządzania nawołują na puszczy do porzucenia „silosów organizacyjnych” i doskonalenia bardzo już przecież udoskonalonych systemów.

300 grupy Zarządzanie ryzykiem

1
grupy zarządzanie ryzykiem

300 grupy zarządzanie ryzykiem !!!

300 czonków i członkiń przekroczyła właśnie jedyna taka (z tego co wiemy i sprawdzaliśmy) i największa polsko-języczna grupa “Zarządzanie ryzykiem” na LikedIn !!!

Redakcja Ryzykonomii jest niewymownie dumna z założenia i moderowania aktywności tej grupy profesjonalistów od zarządzania ryzykiem, szczególnie, że Grupa jest jak najbardziej aktywna i trwają na niej dyskusje, także teraz… a nie o każdej grupie można to powiedzieć…

No więc to świetna platforma do wymiany poglądów i dobrych praktyk, zdobywania wiedzy od najlepszych na rynku, możemy tylko polecić natychmiastowe zapisanie się na przykład pod linkiem

https://www.linkedin.com/groups/my-groups

Grupa rośnie ostatnio bardzo szybko i wkrótce przewidujemy kolejne jubileusze…

Grupy zarządzanie ryzykiem

Wybory, ryzykonomiczne wybory !

0
wybory

No nie denerwujcie się drodzy Czytelnicy, chodzi o wybory odpowiedniej opcji… bo właśnie na Ryzykonomii macie niezapomnianą, jedyną taką i wyjątkową okazję wziąć udział w kolejnym badaniu ryzykonomicznym.

Tym razem spóbujemy (z Waszą pomocą ) odpowiedzieć na pytanie “Ile ryzyk powinno się znaleźć w typowym rejestrze ryzyka?”

Choć może część z P.T. Czytelników bloga się żachnie (to zależy, to zależy, to zależy !!!) ale doświadczenie uczy, że wiele organizacji zastanawia się, a nawet być może boi wręcz zarządzania ryzykiem, bo nie wie ile problemów (ryzyk) może taki proces wygenerować.
A także: jaki jest benchmark? Więcej czy mniej ? Gdzie się zatrzymać? Czy już “wystarczy”? A wielkości rejestrów ryzyka, są różne, różne, wierzcie mi…

Głosujmy !!! Wybory !
Na stronie !!! Wyniki wkrótce !!!

Ryzyka telekomunikacyjne (10)

2
ryzyka telekomunikacyjne

Ryzyka telekomunikacyjne a właściwie ich ciekawą listę sugeruje w opracowaniu wielko-czwórkowa firma EY (dżwięcznie wokalizowany jako „iłaj”), pozdrawiamy szacowne grono ekspertów i czasami naszych konkurentów.

Według analizy EY, która podsyłają nam Źródła najważniejsze dzisiaj zagrożenia dla sektora wspomnianego sektora  są następujące, a jest ich dziesięć. (Tu na marginesie zauważamy, że ostatnio strasznie modne stało się zamieszczanie różnych numerowanych list: dziesięć tego, siedem tamtego, pięć innego. Podobno to przyciąga uwagę i Ryzykonomia też od czasu do czasu idzie z prądem…).

No, więc lista a’la ryzyka telekomunikacyjne jest następująca:

  1. Niezdolność do zajęcia nowej roli w zmieniającym się otoczeniu biznesowym
  2. Brak przewidywalności regulacji, szczególnie na nowych rynkach
  3. Ignorowanie znaczenia prywatności i bezpieczeństwa
  4. Niezdolność do usprawnienia organizacji
  5. Rozproszone dane ograniczają rozwój i efektywność
  6. Niewystarczające mierzenie wyników utrudnia osiąganie celów
  7. Niezrozumienie prawdziwych oczekiwań klientów i postrzeganych przez nich wartości w świadczeniu usług
  8. Nieumiejętność tworzenia wartości w oparciu o posiadane aktywa infrastrukturalne
  9. Źle zdefiniowany wzrost nieorganiczny
  10. Niezdolność do innowacyjności

Tak sobie tylko skomentujemy, że lwią część wymienionych ryzyka znajdziemy w każdej organizacji co oczywiście pokazuje też ich uniwersalność z całym szacunkiem. Ciekawe też są tu niewątpliwie relacje krzyżowe bo przecież telekomunikacja to dzisiaj “kręgosłup: każdego biznesu i z usług tego rodzaju każdy korzysta.

A nam najbardziej podoba się numer, 4 czyli „niezdolność do usprawnienia organizacji”, co niewątpliwie jest kluczem i dobrym podsumowanie skądinąd. Inna sprawa i nie mamy wątpliwości, że autorzy dobrze to rozumieją kwestią jest szczegółowe zidentyfikowanie i postawienie specyficznej diagnozy dla poszczególnych organizacji, co jak wiemy rzeczą łatwą nie jest.

Bardziej szczegółową rozpiskę poszczególnych ryzyk może znaleźć zainteresowany P.T. Czytelnik Ryzykonomii pod linkiem tutaj:

Góry jako business case zarządzania ryzykiem

0
góry

Góry, nasze góry….
Dobrze jest być przygotowanym. Tylko jak to udowodnić różnym menadżerom, jaki dać im biznes case, dowód na słuszność takiej (oczywsitej dla nas) tezy?  Choć pewnie kanikuła to w powszechnym mniemaniu  nie najlepszy czas do zarządzania ryzykiem (wrong! Przyp. Red.), to dla typowego ryzykomanika czas właśnie idealny. Weźmy taka wędrówkę po górach.

Dobrze jest być przygotowanym na 17 kilometrowy marsz z wyposażeniem w 32 stopniowym upale, a już następnego dnia w lejącym się z nieba deszczu, we mgle I temperaturze odczuwalnej może kilkanaście stopni plus wychłodzenie z przemoczenia. Czapki zimowe latem, szaleństwo? Proszę bardzo, jak znalazł!

W wędrówkowym realu nie będziecie się zastanawiali, czy dobrze jest planować wasze cele dopasowywać “siły i środki”. Tu otoczenie zweryfikuje wasze przygotowanie tu i teraz, bezwzględnie i natychmiast. I nawet, jeżeli targaliście (bez zastosowania tym razem) i miejmy podręcznej apteczki, energetycznego jedzenia, źródła ognia, folii NRC (koniecznie do samochodu!) i parę innych jeszcze bezużytecznych rzeczy… To macie satysfakcje i świadomość, że byliście, jako-tako przygotowani i zredukowaliście liczbę błędów-których- nie- da-się-uniknąć.
Bo jak powiedział, kiedy Ktoś: „albo nie popełniam błędów, albo się uczę”. Dziwne, że w górach wśród zwykłych przecież (no może nie tych „dolinowych”) turystów znajdziecie pełno ludzi, których nie trzeba przekonywać, że dobrze jest być przygotowanych, choć oczywiście nieprzygotowanych też znajdziecie. Tu jeszcze ciekawa obserwacja: im wyżej i trudniej tym mniej nieprzygotowanych. I to chyba także prawidłowość biznesowa. Chcecie wejść wyżej, skoczyć dalej, dotrzeć szybciej musicie być jeszcze lepiej przygotowani, czyli zarządzać ryzykiem.

W górach to to wielu ludzi rozumie. A jak jest w biznesie?

góry, góry, góry

Ryzyka muzeum w Luwrze

4
ryzyka muzeum

Zarządzanie ryzykiem ma wiele twarzy, co jest oczywiste, bo znajduje zastosowanie wszędzie. Dzisiaj mały przykład wygrzebany w Internecie przez departament R&R Ryzykonomii (research and research) a pokazujący jak do zarządzania ryzykiem podchodzi nikt inny a… sławne muzeum w Luwrze. Byliśmy i podziwialiśmy, jak donoszą źródła to niemały proces i projekt, bo na 60 600 metrów kwadratowych znajdują się zbiory liczące około 300 000 dzieł sztuki. Wartych ? Oj ! Jeszcze jakieś pytania o konieczność zarządzania ryzykiem może?

Jak czytamy w artykule, papierze o znamiennym tytule „Globalne zarządzanie ryzykiem w muzeum Luwr” zarządzanie muzealnym ryzykiem odbywa się na wielu poziomach.

1100 agentów

To oczywiście bezpieczeństwo drogocennych zbiorów, nad którym czuwa coś 1100 agentów (ci, o których mówią jak się domyślamy).

Potem są kwestie ochrony przeciwpożarowej i powodzi, które oczywiście odgrywają kluczową rolę, o zagrożeniu wodą zresztą przekonaliśmy się dopiero, co czytając o powodzi w Paryżu, to zresztą o ile wiemy nieustanne naprawdę katastrofalne zagrożenie dla Paryża, bo jakby nie było leży on nad sporą rzeką.

60 in-house strażaków

O ogniu i co mógłby on zrobić ze zbiorami nie wspominamy i tu muzealne zarządzanie jest silnie pokreślone muzeum ma własną straż pożarną liczącą 60 osób, do tego jak myślimy dochodzi współpraca z zewnętrzną strażą pożarną.

Nad koordynacją zarządzania ryzykiem czuwa stały personel 4 osób stanowiący siły główne biura Security and Safety, które jak czytamy koordynuje również zarządzanie ryzykami operacyjnymi typu dajmy na to kłótnia Mony Lisy z Wenus z Samotraki (pomysł nasz).

Oczywiście cały system i proces podlega regularnemu audytowi oceniającymi uzyskiwany stopień zapewnienia. Na marginesie też dodamy, że jak rozumiemu Luwr to sektor publiczny, więc to i niezkłe case study a’la kontrola zarządcza a i u nas przecież muzeuów nie brakuje, choć nie mamy wiedzy zupełnie jak się tam całościowo zarządza ryzykiem…

1 (link)

Więc w Luwrze zarządzanie ryzykiem muzeum jest, bo musi być a link do tego ciekawego źródła znajdą P.T. Czytelnicy bloga poniżej wystarczy tylko udostępnić skromny link do tego artykuły przyczyniając się do upowszechniania powszechnej Ryzykonomii w Polsce i we Wszechświecie.

 

 

ryzyka muzeum ryzyka muzeum