„Wszystko jest trudne zanim stanie się proste” zauważył kiedyś Thomas Fuller. Zasadniczo miał rację ale w jednym się fundamentalnie pomylił, przynajmniej jeżeli chodzi o zarządzanie. Prosto powinno być, ale wcale nie musi i często nie jest. Im bardziej skomplikowanie i trudniej, tym lepiej i skuteczniej, a przynajmniej tak uważa chyba wielu menadżerów.
Weźmy takie zarządzanie ryzykiem wdrażane tu i ówdzie przez tych co chcą albo muszą. Kiedy „muszą” to na pewno prosto nie jest. Regulacje jak „dobrze i bezpiecznie” zarządzać są coraz bardziej rozbudowane i skomplikowane. Solvency czy Bazylea mają swoje kolejne odsłony, różne ustawy są coraz dłuższe i bardziej pokręcone.
Nic dziwnego, że firmy muszą sobie z tymi regulacyjnymi „ułatwieniami” jakoś radzić powołując kolejne działy compliance i zatrudniając zastępy ekspertów. Nic przy tym nie wskazuje, że jest dzięki temu bezpieczniej. Wręcz przeciwnie, czytelnik prasy finansowej jeden pewny wniosek może wyciągnąć z lektury: kolejny kryzys finansowy to kwestia czasu, armata jest już załadowana, kto pociągnie za sznurek i kiedy, to zasadnicze pytania.
Nic dziwnego, że firmy muszą sobie z tymi regulacyjnymi „ułatwieniami” jakoś radzić powołując kolejne działy compliance i zatrudniając zastępy ekspertów.
Tam gdzie „bezpieczniej” organizacje robią sobie same niestety zwykle nie jest lepiej. Doświadczenie uczy, że kiedy zarządy zabierają się za zarządzanie ryzykiem i w ogóle za jakieś poważne organizacyjne przemiany też zazwyczaj prościej nie jest. Klasycznie na początek zamawia się kolejny moduł komputerowego „wspierania” do którego pracownicy pracowicie wpisują różne ważne kwestie. System pęcznieje od informacji i staje się zapewne jej kopalnią. Tylko często na tyle duża i głęboką, że pracownicy pochłonięci realizacją kolejnych projektów i codzienną orką nie mają ochoty i czasu z niej tych wszystkich cennych informacji wykopywać.
Informacja ma również to do siebie, szczególnie informacja o ryzyku, że starzeje się w ekspresowym tempie i szybko „niewykopana” staje się bez cenna. A dodatkowo dowodem na to, że cały proces „zmiany” jest mało komu potrzebny, bo jeżeli organizacja funkcjonuje, a często i prosperuje, to pracownicy zaczynają się zastanawiać po co komu to „usprawnienie”.
Możemy oczywiście zatrudnić ekspertów czy zewnętrznych konsultantów, którzy nam ułatwią wdrożenie „zmiany”. Niestety i konsultanci są ludźmi i zdaje się nie zawsze rozumieją i-lub im zależy żeby było prościej i łatwiej.
Bo duża i skomplikowana zmiana to potencjalnie więcej godzin i większe pieniądze. A jeżeli jesteśmy doradcą wielkim i doradzamy wielkim to już bez wielkich i skomplikowanych zmian obejść się nie może. Powstaję całe „maszyny” zmiany ze stosowanym oprogramowaniem, procedurami i funkcjami. A potem się okazuje, że proces i system owszem był i opracowano frejmworki. Niestety nie zadziałał, bo jakiś manager i tak zrobił swoje mimo niemałych przecież zasobów wydanych na „zmianę”.
pracownicy zaczynają się zastanawiać po co komu to „usprawnienie”.
A prawdziwa zmiana powinna zmienić ludzi, a nie procedury pod którymi się podpisują, choć oczywiście i to jest konieczne.
Oczywiście i pracownicy i szefowie od zawsze tęsknili do prostoty, bo w końcu to stan zupełnie naturalny i ludzki. Każdy mieszkaniec osiedla poradzi od ręki, żeby chodniki kłaść po tym, gdy ludzi się już wprowadzą i wydepczą najbardziej naturalne i najlepsze dla nich ścieżki. Żeby potem nie deptać trawników. Ale, powiedzmy szczerze, który architekt osiedla się tym przejmuje?
Podobnie jest i z procesami zmian, choćby wdrażania zarządzania ryzykiem. Wystarczy zapytać się pracowników i kierowników, gdzie są ryzyka i jak sobie z nimi najprościej poradzić. Pytajcie, a odpowiedzą Wam.
Ale, kto się specjalnie pyta? No może nie to, że się nigdy nie pyta. Pyta, a potem jakże często robi się swoje. Nie bez powodu jedna z najważniejszych zasad zarządzania ryzykiem mówi, że „proces ten służy podejmowaniu decyzji”. Wskazówka, wydawać się może dość dziwna, ale tak niestety często bywa, że nie służy. Wszyscy wiedzieli, że coś musi pójść nie tak. I poszło. Choćby dlatego, że jak zauważył Lord Keynes „dla zachowania reputacji lepiej popełnić błąd konwencjonalnie, niż mieć rację niekonwencjonalnie”. Jakie to proste.
Pliki cookie Aby zapewnić sprawne funkcjonowanie tego portalu, używamy pliki cookies („ciasteczka”). Jeśli nie wyrażasz na to zgody opuść portal.